坐落在江南金壇市的江蘇晨風集團股份有限公司，是一個以服裝為主、工貿合一的民營企業。隨著參與國內外市場競爭的需要，金壇市原有的1.2萬畝桑園處于滑坡階段，已經難以滿足原料繭的質與量要求。從2001年起，集團公司決策從基礎產業抓起，投資1.65億元建設綠色車間。經過三年的建設，新建3萬畝高標準桑園、1000座300平方米蠶室、600座共育室和8個現代化繭站，構建晨風蠶業；招聘6名大學畢業生和9名社會蠶桑科技人員，建立技術推廣網絡；配套推廣400多萬片方格蔟，提高蠶繭質量；實行定單式蠶繭生產，對農予以春繭17元/公斤、秋繭15元/公斤的保護價收購。走進晨風，只見桑園成片集中，路渠縱橫配套，服務設施齊全，布局科學合理，一派蓬勃發展的現代氣息，成了江蘇蠶業現代化的一個閃亮典范。
在當前蠶業不景氣的狀況下，晨風蠶業的崛起，發人深思，給人們以深刻的啟示。
一、產業化市場性與公益性目標的切入點
農業產業化經營制度，是繼農村家庭承包經營之后的第二次制度革命。從八十年代前期開始，政府推動建立了一大批繭絲綢體制一體化的公司。用制度經濟學的觀點看，應該是一種能夠給有關主體帶來制度凈效益的新興交易方式，尤其能解決“小農戶”與“大市場”之間矛盾的。然后，在運作中卻面臨著非常尷尬的難題，公益性目標與市場性目標沖突激烈，一方面，公益性目標要給農民以生產全程服務與代收代烘服務，增加農民家庭的蠶繭經營收入；另一方面，企業資本具有逐利的本性，以企業市場性利益最大化為原則，勢必出現追求企業利益是主觀的、必得的，而造福社會是客觀的、可有可無的。這種體制一體化的政策走向，為農業產業化經營的健康發展埋下隱患，這也成了江蘇很多體制一體化公司失卻人心，走向衰落的原因。如何解決這兩個目標沖突的矛盾，成了一個普遍性的問題。
晨風集團的成功在于，推進產業化的利益均衡原則，找準解決市場性與公益性目標沖突的切入點，采取兩個目標分別運作的辦法，以前產業鏈到干繭為止作為農業部份，按公益性目標運作，將蠶繭收烘銷售的經營利潤全部返回農民，幫助農民登上了蠶繭流通舞臺；后產業鏈作為工貿部份，按市場化目標運作，以資本的本質追求利益最大化，又從工貿利益中反哺農業基礎產業，對農“不取只予”，使今年春蠶收購的1.58萬噸鮮繭公斤繭價達17.04元，上繭率達100%，解舒率超過65%，又為增強工貿產品的市場競爭能力奠定了新的基礎。這種產業化兩個目標分離運作“對農不取只予”的晨風之路，卓有成效地協調繭絲綢貿工農三者關系，既體現了農業產業化實現農民主體公益性的政策目標，又體現了企業市場性盈利能力，形成了兩個目標良性循環圈不斷增強的新態勢。
二、產業化帶動效應成因的條件
公司不等于就是龍頭。當前，國家級、省級、市級的繭絲綢龍頭企業不少，很多并不能發揮龍頭的作用，缺乏帶動效應。晨風集團以企業家的魄力，三年建起了3萬畝優質繭生產基地，成為江蘇蠶桑發展得最好的地方。江蘇省蠶桑學會考察時剖析其帶動效應的成因條件，大家公認的成因有二：
一是工貿扶農的支撐實力。該集團蠶桑、收烘、繅絲、織造、印染、包裝一體化，擁有員工1萬名，平均每天生產服裝18萬件。今年1-6月份產品銷售7.5億元，自營出口7400萬美元。工貿的經濟實力，具備了三年投資1.65億元建設綠色車間的支撐條件，使1.3萬個農戶的蠶業經營得到了產銷利益的保障。
二是領導班子決策的政策水平。繭絲綢大企業不少，能在繭絲市場價格下滑時期對農給以“不取只予”保障的很少。晨風集團的領導班子，堅持以“三個代表”重要思想為指導，將建設綠色車間作為富民工程，將市場性與公益性目標的分離運作，作為統籌城鄉經濟社會發展的重要舉措，大力推進農業產業化，獲得了成功。這兩個帶動效應的成因條件，缺一不可。有二則興盛，缺一則難成，缺二則傷農，這是我們衡量帶動效應有無和強弱的依據。這充分表明，蠶業產業化帶動效應取決于兩個目標的分離，蠶區農民有權選擇帶動效應強的蠶業產業化模式，這是值得人們思考探索的重要課題。
三、產業化政策目標分離導向的組織形式改革
進入九十年代，所有宏觀的和微觀的，外部的和內部的條件都在發生深刻變化，建立在強大集體經濟基礎上的地方壟斷性產業一體化體制，失卻了“政府推動型”貿工農協調的基礎，企業與農民之間的關系變得十分脆弱，“公司+農戶”的局限性難以體現蠶業產業化的帶動效應。尤其是進入21世紀以來，對此進行改革，出現了企業轉制和蠶桑部門重返農口的深刻變化。至此，體制一體化已經基本解體，演變為單一的蠶繭購銷公司，出現了從政府壟斷向企業壟斷，再向民營企業壟斷和多元化的蠶繭購銷演進。這些公司和單位，帶有普遍性的是兩個成因條件都不具備，無從兩個目標分離運作，就必然將公益性目標降低到最低程度，來追求市場性目標的最大化，對農“只取不予”，拿著農民的蠶繭為自身謀利，千家萬戶經營的小農越來越不能適應千變萬化的大市場。這種蠶業產業化的根本性障礙，來自與環境不相適應的產業體制本身。
作為新一輪蠶業產業化發展戰略重中之重的體制創新，必須改變農民在生產和經營中的地位和作用，其核心應呈重塑蠶區微觀經濟的主體地位，對現有產業組織結構進行調整與重構，形成以農民為主體的適應市場發展要求的組織框架。對現有產業組織體制的改革創新，似應在三個層面上分別展開：
1、政府轉換職能，騰出空間。
政府的主要角色應該是社會管理者和服務者，其管理要更注重宏觀的調控和指導，那種“貿工農一體化”的一般號召已經不能解決實際問題，要轉向善于用市場機制來優化配置資源、協調經濟利益，加強有權出口單位的價格管理，制定蠶繭合作社法規等方面加以引導；管理手段要注重規范性和間接性，地方政府要與公司、繭站的經濟關系完全脫鉤，為蠶業產業化發展創造良好的硬環境和軟環境。
2、有權經營單位理順對農關系，分類調整。
著重在于公益性、市場性目標分離導向，以推廣定單農業，實行保護價收購，或者確立蠶繭經營利益大部份歸農的原則，予以引導完善；凡是不能在蠶繭收購銷售利益分配中突出公益性的，則予以改造重組；對于各級公布的繭絲綢龍頭企業，也應對照兩個目標分離的標桿權衡，優則“扶”，劣則“砍”；對于鄉鎮繭站，已經作為絲廠賺價繭源的，或者作為單位創收實體的，甚至作為個人盈利性經營的，應予收回蠶繭經營權。
3、農民聯合起來，重塑微觀經濟主體。
對現有的蠶繭購銷公司或單位，與其市場性目標替代公益性目標，剝奪了蠶繭經營中的農民利益，不如讓農民自己代表自己，支持農民聯合起來形成農民為主體的專業蠶繭合作社組織。對于農民自身難以辦到的全程服務問題，采取“1+2”的模式，即農民主體+繭站歸農+蠶桑站服務，從而理順生產經營全程各個環節的關系，將蠶業延伸到干繭作為農產品，實行蠶繭經營利益全部歸農的原則，賦予改造產業的新生活力，進而在合作社之間組建蠶繭行業協會，拓寬服務渠道，增強市場競爭能力。合作社的干繭產品，通過市場選擇性銷售，逐步形成穩定的農工貿產銷關系，將過去的體制一體化，改革成為市場化運作的機制一體化，這是實現繭絲綢未來發展目標的根本性保證。
