在環(huán)保低碳成為紡織行業(yè)硬性指標，各項研發(fā)的創(chuàng)新難度遞增和涉足領(lǐng)域日益廣泛的當下，企業(yè)單打獨斗越來越難以應對市場的瞬息萬變與多元需求。一種“共創(chuàng)與合作”的思維模式不僅在公司內(nèi)部各職能部門間，更在公司與公司間盛行。各大日本紡企在這一領(lǐng)域的深耕與成果，或可成為我國紡織業(yè)未來發(fā)展的借鑒。
攜手供應鏈、科研企業(yè)，
打破創(chuàng)新思維桎梏
近年來，日本東麗公司在共創(chuàng)和合作領(lǐng)域尤為活躍。東麗公司社長大矢光雄表示，他們的行動方針明確突出了合作與共創(chuàng)的重要性。通過集團內(nèi)部的緊密協(xié)作，以及與供應鏈客戶和交易伙伴的共創(chuàng)，他們致力于創(chuàng)造新價值。與優(yōu)衣庫公司的戰(zhàn)略性合作便是他們成功的案例。
優(yōu)衣庫公司所秉持的“Life Wear”（為生活添彩的服裝）理念與東麗公司的理念高度契合，這成為了他們成功合作的關(guān)鍵。正是在這樣的合作中，誕生了如“Heattech”這樣的劃時代產(chǎn)品，它改變了人們的生活方式。同樣，“Ultra Light Down”和“Kando Pants”系列產(chǎn)品的成功也離不開東麗公司的纖維技術(shù)與優(yōu)衣庫公司獨特的商品企劃和銷售策略。
展望未來，東麗公司將繼續(xù)致力于全球性可持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)，為解決全球性問題貢獻自己的力量。他們的纖維回收再生利用品牌“&+”便是共創(chuàng)與合作的又一成功案例。這一品牌最初通過回收PET瓶生成再利用滌綸纖維原料，而在2023年的品牌重塑中，更是加入了回收漁網(wǎng)成分的再生尼龍纖維。該品牌的成功打造，離不開最終消費者的積極參與、回收系統(tǒng)的建立，以及負責母粒加工的協(xié)榮產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)技術(shù)支持。這一系列的合作，形成了一個完整的閉環(huán)。
“歷史性的創(chuàng)新往往源于年輕人和初創(chuàng)企業(yè)的引領(lǐng)。”日本旭化成公司社長工藤幸四郎表示，對于已發(fā)展到如今規(guī)模的旭化成來說，創(chuàng)新已變得愈發(fā)艱難。如何發(fā)現(xiàn)并攜手有前途的初創(chuàng)企業(yè)，成為了公司面臨的重大挑戰(zhàn)。“因此，在研發(fā)領(lǐng)域，我們將繼續(xù)加強與外部企業(yè)的共創(chuàng)與合作。”
帝人公司社長內(nèi)川哲茂提出了同時進行橫向分工和縱向聯(lián)合的公司戰(zhàn)略思想，旨在通過跨領(lǐng)域、跨公司的合作來解決社會問題。
帝人公司的實踐也證明了這一點。在男士西裝回收方面，由于西裝面料復雜多樣，包括羊毛、銅氨絲纖維和滌綸纖維等，單憑一家公司很難完成產(chǎn)品回收和各種材料的分類。為了實現(xiàn)循環(huán)型經(jīng)濟，他們需要與多個領(lǐng)域的合作伙伴共同努力。此外，帝人公司還在醫(yī)療保健領(lǐng)域與Axcelead公司開展了分工研究，共同探索藥物開發(fā)的新途徑。這種跨領(lǐng)域的合作不僅創(chuàng)造了新的價值，也提升了雙方的研究實力。
“隨著企業(yè)面臨的課題越來越復雜，單憑一家公司已經(jīng)難以應對并取得突破性進展。”尤尼吉可社長上埜修司也深刻認識到合作的重要性。他指出，因此跨越同行業(yè)和供應鏈的界限進行合作成為了必然選擇。
上埜修司分享了20年前他與能源企業(yè)合作運營工廠自發(fā)電設(shè)備并開展售電事業(yè)的經(jīng)歷，這段經(jīng)歷讓他深刻體會到合作中的雙贏之道。“開放式創(chuàng)新”已經(jīng)成為當前時代的潮流之一。在再生產(chǎn)品方面，從原材料的回收、再生到產(chǎn)品化以及流通過程中的每一個環(huán)節(jié)都需要各方的緊密合作才能實現(xiàn)回收。子公司尤尼吉可貿(mào)易公司與SHIKIBO公司的攜手合作已走過三個春秋，成效顯著，共同書寫了銷售額約3億日元的輝煌篇章。盡管紡織材料廠家與下游企業(yè)的合作屢見不鮮，但如尤尼吉可貿(mào)易公司與SHIKIBO公司這般，兩家紡織材料巨頭之間的攜手合作，無疑是一股新風向。“我們將雙方的優(yōu)勢完美融合，共同努力，憑借相近的價值鏈和海外據(jù)點，展開了深入合作。展望未來，我們將繼續(xù)融合彼此的技術(shù)，共筑更加緊密的合作關(guān)系，同時也期待將這一合作模式推廣至更廣泛的領(lǐng)域。”
擊穿部門間信息壁壘，再挖自身潛力
除了在公司間立項共同研發(fā)的課題外，日本紡企也一直在嘗試打破公司內(nèi)部的信息壁壘，實現(xiàn)各部門間的橫向聯(lián)合，進一步挖掘自身潛力。
日本旭化成公司社長工藤幸四郎曾表示，集團內(nèi)部的共創(chuàng)與合作，即橫向聯(lián)合，早已成為公司實現(xiàn)多元化經(jīng)營、發(fā)揮整體力量的重要手段。作為控股公司，我們曾面臨旗下分公司各自為戰(zhàn)、橫向聯(lián)合薄弱的困境。為此，我們特別成立了數(shù)字共創(chuàng)總部，致力于在集團內(nèi)部橫向推進數(shù)字技術(shù)與公司內(nèi)外的共創(chuàng)，以驅(qū)動變革。我們匯聚了來自多個部門的數(shù)字人才，并引進外部精英，加速這一進程。
“從紡織起步的可樂麗，如今已成長為日本特種化學品領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。盡管推出了眾多研發(fā)產(chǎn)品，但推進完全創(chuàng)新的發(fā)展或業(yè)務(wù)愈發(fā)艱難。”可樂麗社長川原仁本同樣強調(diào)了公司內(nèi)部共創(chuàng)的重要性。這不僅是我們公司的困境，也是整個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。因此，共創(chuàng)與合作成為了我們不可或缺的助力。
為此，可樂麗成立了Innovation Networking Center（簡稱INC），擁有30名專職人員和40—50名兼職人員，成為了一個擁有橫向職能的大型組織。通過公司內(nèi)部的共創(chuàng)與合作，我們?yōu)榭蛻籼峁┤轿坏奶岚浮NC不僅涵蓋了研究開發(fā)人員，還包括市場營銷、銷售、工程和管理等領(lǐng)域的負責人。我們的優(yōu)勢在于擁有多樣化的技能和人才，從而能夠全面審視并評估每一個提出的主題。
自INC成立至今已有兩年多時間，我們已成功提出了20多個具有潛力的主題方案。目前，大部分方案已進入設(shè)定的1到2階段，部分已經(jīng)組建了推進團隊或項目團隊。我們相信，在不久的將來，這些方案將為公司帶來更多的創(chuàng)新和價值。
