筆者曾為一家知名民營企業推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當筆者將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業老總后，老總立即表示愿意接觸，并承諾待遇上的要求完全可以協商。面談后的第二天，老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當筆者與應聘者取得聯系后，應聘者卻表示，企業老總雖然承諾年薪20萬元，但該公司也有一個不成文的規定，即所有員工的月固定薪水不超過4000元，至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決，他對這種不確定的支付形式難以接受。最后，由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調解，只好不了了之。
目前，這種薪酬制度（主要針對經營管理人員）在一些民營企業中存在，在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水＋大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”，這部分報酬是看得見的，不僅僅是員工本人看得見，公司內的其他人員也知曉，但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”，這部分在平時是看不見的，公司內的其他人員（包括財務人員）都不知曉其具體的數額，而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。
三個“合理性”
從冰山式薪酬制度的歷史淵源來看，它與民營企業的發展緊密相連。很多民營企業在初創階段，由于資金周轉上的限制，在財力上還難以向員工支付較高的固定工資，只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業的發展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，至少對一些老員工而言，已經認可了這種制度的“合理性”。
從心理“合理性”角度來探究，年終紅包是否發放、具體發多少的決定權完全掌握在老板手中，這無疑使企業的擁有者體驗到一種資產控制權形成的地位優越感，這也使他感到不僅企業的資產而且包括企業的人力都處在自己的直接控制之下。這種優勢心理使一些老板不愿輕易放棄這種薪酬模式。
從財務“合理性”角度來看，不用隱諱，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆。從這個角度來說，這種薪酬制度又或多或少地為企業與個體雙方所接受。至少，從某種意義上來說，雙方都減少了某種原本應該的支出。
財務“合理性”的另一個角度是年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤，使企業能夠更為有效地控制工資在企業盈利中的比重，不至于影響企業的整體盈利水平。
正因為有了歷史的沿革和所謂的“合理性”因素，才使冰山式薪酬制度有了存在和發展的可能。
五個局限性冰山式薪酬制度在民營企業發展的初期可能發揮過積極的作用，但是隨著企業的進一步發展以及管理的逐步規范，這種薪酬制度對企業人力資源管理的制約作用、對企業發展的消極影響也逐步顯現出來。
首先，冰山式薪酬制度不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成，至于老板運用怎樣的指標來考核員工，也只有老板一個人說了算，這就無形之中形成了考核指標的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標失去激勵效應。
其次，冰山式薪酬制度不利于營造一個和諧的組織氣氛。在冰山式薪酬制度下，由于紅包發放的秘密化操作，易使部分員工通過各種渠道打聽其他員工的紅包數額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。
第三，冰山式薪酬制度不利于吸引外來人才。由于冰山式薪酬制度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于民營企業自身固有的薪酬支付信用機制不高，保障機制的相對不完善，使很多高層次人才特別是來自外企、有著豐富實踐管理經驗的高級管理人才望而卻步。
第四，冰山式薪酬制度不利于提高整體管理水平。在冰山式薪酬制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環節員工參與程度為零，要在其它管理領域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環境。
第五，冰山式薪酬制度不利于建立人力資源會計。人力資源會計將是21世紀會計的一個重要組成部分。在冰山式薪酬制度下，由于年終紅包的數額避開了企業的財務部門，將使企業的財務和人力資源部門很難準確核算企業和各部門的人力資源成本，使企業的成本控制目標變成一種粉飾。
