上個月，儀征化纖公司（以下簡稱儀化）ERP（企業資源計劃）試點項目首家通過了中國石化專家組的現場驗收，ERP系統在儀化開始單軌運行并進行業務管理。
主題：三流合一
專家組認為，儀化ERP系統流程設計合理，配置正確有效，數據全面真實，成功實現了“物流、資金流和信息流的三流合一”。
現在，儀化營銷人員通過ERP系統很快就會查出庫存信息，同時開出交貨單據；倉庫管理人員從系統中可以隨時查看營銷部門開出的交貨單據，以最大程度地減少產品庫存時間，降低存貨周轉比率；生產運行流程的成本核算已細化到每天、每個班次、每一個環節。除此之外，儀化在實施ERP項目過程中，還培養了大批骨干，提高了員工素質，建起ERP培訓基地。
2001年1月13日，石化集團公司暨股份公司總經理、總裁聯席會批準實施“中國石化ERP系統總體規劃”，擬用3年時間建成基本框架，5年時間基本建成，其后逐步完善。根據規劃確定的23個子項目開始緊鑼密鼓地落實，儀化、鎮海煉化、江蘇石油、天津石油4個ERP試點企業率先進入角色。
作為實施ERP的試點，儀化的ERP系統建設具有功能模塊多（是中國石化4家試點企業中同期實施模塊最多的一家）、覆蓋范圍廣、數據整合難、變革難度大等特點，它的成功運行，為中國石化ERP系統總體規劃實施起到了示范作用，探尋其艱辛歷程，人們可以得到很多啟示。
啟示一：信心和勇氣
儀化公司董事長、黨委書記傅興堂說，從項目啟動之初，我們就確定了“堅持市場導向，實現快速反應；推進業務重組，加快體制創新；再造管理優勢，提升核心競爭力”的理念，切實用信息技術提升傳統聚酯業，走市場之路。圍繞實施ERP系統，儀化進行了一系列管理變革，既有組織架構的調整，又有業務流程的重組。在項目啟動初期，儀化完成了對物裝體制的重組，成立了物資裝備公司（物資裝備部），將原來分散在不同部門的采購業務全部歸口物資裝備公司。成立了長絲和瓶片兩個產品事業部，把生產一線和市場前沿緊密結合起來。可以說，ERP系統的實施加速了管理變革的節奏，管理變革也為有效實施ERP創造了條件。
啟示二：多層次培訓
儀化股份公司副董事長、儀化集團公司總經理錢衡格說，ERP系統上線運行涉及到上千人的操作員隊伍，這支隊伍的素質好壞直接關系到ERP項目的實施。對此，儀化狠抓分層次、有重點的崗前培訓，并貫穿于項目實施的全過程。嚴格規定考試合格者才能獲得上崗資格。與此同時，儀化還積極組織企業內部的關鍵用戶進行不同業務之間的交叉培訓，進一步認識ERP系統的集成性，深入挖掘ERP系統的潛在功能。
啟示三：上下同欲
儀化股份公司總經理徐正寧說，實施ERP試點是一次深刻的企業變革，是一項涉及企業方方面面的龐大工程，必須要有一個強有力的組織體系作保證。對此，儀化主要領導親自掛帥ERP項目，統一協調指揮ERP建設全過程，并建立各級網絡體系，層層落實責任。各職能部門、基層單位“一把手”以及關鍵用戶則全職全過程參加項目建設，做到思想上線、責任上線、措施上線，彼此牢牢抱成一團，合力推動，超常規地開展工作。并且通過周、日例會制度及時解決問題，事不過夜。去年7月系統配置階段，儀化依然有一系列懸而未決的重大問題。公司決策層當即決定進行一次全面的業務流程審查，組織各業務部門、各生產廠主要領導和各功能模塊的業務骨干近百人，采用全封閉方式集中對5大功能模塊的近200個流程進行了為期3天的逐項審核，逐個問題進行清理，現場提出解決方案，共解決遺留和新發現問題50余項。然后，各單位一把手在審核確認的流程上簽字。事實證明，此次管理流程的優化設計對確保系統上線以后流程的穩定性和實用性發揮了至關重要的作用。
目前，系統上線、驗收只是實施ERP走完的第一步，我們決不能有絲毫的自滿和松懈，今后還要不斷優化、提升和擴充信息化平臺，為“物流、資金流和信息流的三流合一”不斷作出新貢獻。
