ERP很像企業的一身"行頭"，領導喜歡實用又賞心悅目，業務人員強調舒服、自在，信息技術人員愿意它"跟得上趟"，最好多些"時尚"元素……不同的角度有著不同的期望。成功的ERP，往往是被企業多方面"認可"。然而，要形成比較一致的"審視標準"，不同的企業，有著不同的過程。
武漢紅人服飾有限公司（下簡稱紅人），是武漢紅人集團下屬的一家集中、高檔女式時裝設計、生產、銷售于一體的大型中外合資服裝企業。經過10年的發展，年生產能力已達100萬件套，每年銷售額達到1.5億元，直接回款達一億元。紅人在多年的設計、生產服裝過程中，也在為自己找尋著一套"IT裝"，這個過程在紅人信息主管彭厚學的眼中，盡管不復雜，也不能說平淡。
從800元開始
正如眾多企業的管理信息化都是從財務管理入手的一樣，紅人也不例外。信息主管彭厚學談到，紅人在1998年花了800多元購買了一套管理軟件，主要進行財務和簡單的庫存管理，銷售網點的銷售帳務信息，通過電話或傳真報到總部。這套系統很快伴隨紅人在全國的銷售網點迅速的增長、會計無法應付每天昏天黑地接收和人工統計各地的信息而"退役"。
1999年紅人決定更換一套系統。當時比較流行網絡版技術，就花2000多元買了一套。然而這套"網絡版"并沒有像紅人預先設想的那樣使自己的管理提升"一截"，加之企業數據量增長太快，"網絡版"不久就被某軟件公司的服裝版進銷存軟件代替。
為了購買"服裝版"，信息中心做了3萬元的預算。ŗ萬元，一套軟件這么貴？"
在紅人老總唐冠頤當時的意識里，幾千塊錢的軟件已經應該很不錯了，何必用上萬元的血汗錢換回幾張盤？似乎購買新的系統就要擱淺了，但人的認識有時也是容易轉變的，重要的是在關鍵的時候能夠有人"推一把"。彭厚學覺得，以"第三方"推動效果不錯。紅人的"第三方"就是被老總唐冠頤多年聘作顧問的一所著名高校的教授。
發展中的隱憂
"服裝版"系統讓紅人進一步認識到了管理軟件的作用，也對管理軟件有了新的要求。到2001年，紅人營銷網絡已在全國13個省會、城市設有分公司，并擁有100多家加盟客戶和經銷商、200多個分銷點。良好的企業業績之下，老總唐冠頤還是有不少隱憂。
比如對銷售價格的管理，服裝行業的銷售季節性強，又常受到市場需求、時尚因素等方面的影響，不同的服裝常常會進行價格調整，這時會出現這樣的問題：由于信息傳遞不暢等原因，十幾家分公司及幾百家加盟店價格調整不同步；有的分公司或加盟店明知已調價，但為了其局部利益，拒絕執行或歪曲執行調價政策，甚至將價格調整之前的銷售量充到降價之后，換取調價前后的差價利潤等；價格頻繁調整，給審計工作特別是基于手工方式的審計工作帶來了相當大的難度……雖然這些問題也是困擾著服裝生產企業的"通病"，然而生產規模越大，"病痛"傷害越深。這些失控現象給企業帶來的無形損失有時難以估計。
其次，到2001年，紅人的服裝品種已達數萬種，而眾多的產品在某地銷售網點的銷售情況至少需要3～7天的時間才能反饋上來。市場信息的延遲直接影響產品的生產，畢竟從獲取市場反饋到下達生產計劃、組織生產需要一定的周期。無法及時獲得市場信息，其結果要么是盲目生產造成產品庫存大增，要么是產品供不應求，影響與加盟伙伴的合作。
銷售管理的困境也與庫存管理的危機緊密相連。由于銷售管理薄弱，一款產品鋪到全國各地的銷售網點之后，就不再容易弄清楚其到底銷售了多少、庫存有多少。這時如果有的地區該款產品銷售情況極好，需要補貨，會因不知道哪些地區有庫存可以調撥而重新排產，可是不久之后，很可能其他地區發生退貨，最終使這款產品大量塞在倉庫中。
此外，對于生產庫存來說，因為一款產品有時需要不同的面料、數十種的輔料，由于沒有建立起信息庫，倉庫中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚，銷售部門追加生產定單時，常常查不到庫存中該面料的情況而趕快采購，結果生產完成之后，發現倉庫中原來還有不少。
生產規模的增大，使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認為，強大的信息技術應該有能力幫她"分憂解難"。信息技術部門告訴老總，紅人的信息系統實際僅為一庫存統計軟件，其現有功能不能做到真正的銷售控制、庫存管理。而且財務管理模塊流程混亂，查詢復雜，連最基本的往來明細帳都無法提供，財務管理混亂是更大的隱患。
"知道自己需要什么"
系統選擇中的彎路，沒有使紅人放棄信息化，而是加深了對信息技術的理解和渴求。在顧問的努力、老總唐冠頤的支持下，紅人痛下決心，選擇一套"經得起用"的管理系統！
紅人在2001年12月特別召開了由顧問主持、各部門經理參加的交流會。彭厚學清楚地記得自己當時一口氣說了兩個多小時，當回答完各方面的問題之后，已是晚上7點多鐘了。彭厚學說他除了講明企業要想加強管理而現有的軟件難再支撐之外，還從信息中心的角度闡述了業務需求軟件的緊迫性，并且通過介紹軟件市場的情況，包括軟件本身的費用、實施費用、運行維護費用等，說明為何要投入上百萬元的資金。同時，他態度堅定地表示，為了保證不像前面的軟件一樣，肯定要找大型軟件公司來做這個事情。
紅人系統建設的立項報告，在2002年元月由總經理辦公會批準，2002年2月成立項目小組，2002年2月～4月全公司各部門開始進行深度需求分析。老總唐冠頤說"雖然軟件還沒有買，但你們要清楚究竟需要什么。"
而信息部也認為，"前幾次引進系統失敗了，主要是調研得不深刻，此次一定要大規模地了解員工的需求、客戶的需求"。當時全公司各部門的業務主管30余人，要求每人每周從自身工作情況出發，對系統提出20條需求及詳細說明，連續寫了三個月。彭厚學他們最后組織整理出的需求信息達到1000多條，被分成物流、信息流、資金流三大類，又結合企業的各種報表和形勢分析，整理出最后的需求報告。
在此期間，紅人由財務、銷售、信息等部門共同組織了軟件選型，對前來競標的國內十幾家大型軟件廠商嚴格篩選，認真比較，最終選中了金蝶K3服裝版軟件。紅人在金蝶的支持之下，對企業核心業務進行分析，明確實施的信息系統如何在技術上實現對核心業務的支持（包括系統總體設計考慮以及對資金流、信息流、物流如何控制，以及系統所采用的技術、結構、平臺、數據庫等），確定了關鍵問題，即企業的核心業務是分銷管理，因分銷點增至300多個，管理不善很容易出現各自為政的局面。所以應該從企業的分銷管理入手。從2002年6月份起，紅人開始了系統的試用。
"白白浪費了3個月"
盡管表面上看，各方對信息化的認識比較充分，各部門提出需求也比較積極，真正開始應用系統了，問題也來了。比如原來是手工統計，現在要進行計算機操作，因信息采集量大，信息錄入工作較以前復雜，原有的應用模式改變了，各個部門的抵觸情緒開始積聚起來，系統的應用竟因各部門的抵觸而擱置起來。"他們總覺得這個軟件跟原來自己想的不大一樣，應該是特別好用，像傻瓜相機一按就完了，沒想到這么復雜（當時還沒有進入到二次開發）"，這讓彭厚學現在想起來還很感慨，"當時對情況估計不足，信息部的權力也有限，沒有做好更充分的組織準備，白白浪費了3個月的時間！"
就在這時，出來一個聲音，"誰不用系統就開除誰！"老總唐冠頤站了出來，并且親自制定相關考核制度，啟用激勵機制。信息部也借此進一步加大培訓力度，理順標準化操作流程。并在后續的二次開發中，更加重視員工的應用體驗。
"看"到了什么？
系統實施后，信息的觸角延伸至終端自營、客戶的銷售網點，只要有業務發生，總部立即可見；以前需2-3小時完成的統計報表，現在2-3分鐘就可統計出來。特別開發的萬能報表也使老總唐冠頤有了更便利的感覺----"市場在眼前變化了"。據了解，紅人正考慮在財務、分銷管理系統之外進一步實施生產管理系統，建立一個統一的信息管理平臺。紅人終于找到了一套自己滿意的"IT裝"。
