近幾年，體育用品企業的產品同質化嚴重，進口產品的勢能根基穩固，大眾服裝品牌又徘徊環伺，在整個行業的僵局中，“轉身”困難成為全行業的焦慮。
其中探路者曾經這樣制定其2016年的經營計劃目標：2016年公司力爭實現營業收入不低于45億元，其中多品牌業務力爭實現營業收入不低于18億元，凈利潤預期同比降低至2.3億元；旅行服務業務力爭實現營業收入不低于27億元，整體旅行板塊虧損不超過0.1億元；總體2016年公司力爭實現凈利潤2億元。
但尷尬的是，在前不久公布的2016年財報中，探路者實現營業收入28.78億元，比去年同期減少約24.42%。從各板塊業績來看，2016年戶外用品板塊收入17.05億元，旅行服務板塊業務實現營業收入11.73億元，均沒有達到預期增長，尤其是旅行服務板塊，僅實現了目標值的一半不到。
對于去年的失利，探路者方面稱，總體凈利潤達成情況低于計劃預期，主要是受國內零售消費整體低迷、戶外行業競爭持續加劇、公司庫存降解工作導致銷售折扣降低、公司對用戶服務職能投入增加、旅行服務業務升級轉型、體育業務初建及計提資產減值準備等諸多因素的影響。
的確，眼下雖然探路者業務在積極進行擴展，但其光鮮亮麗的外表下卻是凈利潤不斷下滑的事實。旅行服務和體育板塊的布局耗費了大量資源，要和戶外用品板塊產生協同作用還需更長的時間和金錢準備。
客觀上看，探路者的處境實際也反映了眾多中國服裝品牌在經歷紅利期后，面臨企業戰略轉型、行業重新洗牌的種種現實問題。
“斷崖”前的十余年紅利
探路者開辟戶外用品征途，是從其創始人盛發強在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業務的他從未接觸過戶外用品行業。
在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進一個全然陌生的行業，盛發強面臨的難度可想而知。盛發強自稱，最早生產出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。
銷售的轉機出現在2001年，盛發強找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產的戶外用品。在當時的條件下，盛發強是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關系，胡師雄相當于是盛發強的一級批發商，盛發強甚至于只能“先貨后款”。
胡師雄終究沒有令盛發強失望，他利用自己豐富的銷售網絡，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續攀升，胡師雄在所有代理商中的業績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續介紹了一些福建老鄉，加入到探路者的代理商陣營中來。
就這樣，探路者的征途開始了。同時，當時的市場環境對其來說也可謂是“適逢其會”。
一直以來，國內的戶外用品高端市場被一些國際品牌占據，當然，這些國際品牌在資本、營銷及產品設計上有著獨特的優勢，它們在高端市場的地位很難被撼動。在這樣的情況下，探路者選擇了中高端的定位。華泰證券曾分析，探路者中檔定位更迎合未來最大的輕專戶外需求，也是公司最有優勢的市場。其2012年的凈利潤增幅達58.9%。
作為國內戶外用品業上市第一股，探路者從2009年掛牌上市到如今，營業收入從不足3億元增長到超過38億元，實力有目共睹。
但自2015年以來，大量知名運動品牌如阿迪達斯、李寧、安踏等紛紛涉足戶外用品這一細分領域，市場競爭更加激烈，其凈利潤的接連下降也已經成為常態；同時還承受來自戶外用品銷售增速降低，以及旅行服務凈利貢獻虧損的雙重壓力。在這種情況下，探路者也開始進行改革升級。
盛發強曾表示，若以2011年為分水嶺，在2011年之前，探路者就是開發產品、建立渠道、強化品牌、融資擴張，走的是一條創業、快速擴張之路。2011年之后，探路者一直在進行變革和轉型。
1999年1月1日，探路者在北京香山腳下的一排平房中成立
2009年探路者開始使用走向國際化的全新標識與終端形象店，標志探路者二次創業的蓄勢待發
體育產業的“樂視生態”？
轉型之后的探路者更像簡化版的樂視，試圖打造一個圍繞戶外、旅行、體育三大業務版塊展開的生態圈。
傳統的戶外板塊仍是它的基石業務，以探路者、DiscoveryExpedi-tion、阿肯諾等戶外品牌的銷售業務為主；在探路者接連收購了易游天下、綠野、極之美、AsiaTravel等多家企業之后，其希望旅行板塊成為用戶流量的入口，也是銷售收入的重要貢獻者；體育板塊處于培育階段，前期將通過投資基金來運作。
但探路者頻頻對外投資，不少被投公司業績并未達到理想狀態，反而拖累了探路者的業績。
以易游天下為例，系探路者旗下國家5A級旅行社，目標為成為中國最大的體驗式旅行服務商。根據探路者與易游天下方面此前協議，易游天下在2015-2017年預計營收分別不低于15億元、40億元和60億元，凈利目標2015年虧損不超過2500萬，2016年持平，2017年盈利6000萬。
但實際情況則是，2016年上半年虧損698萬元，2015年度易游天下虧損2720萬元。探路者證券投資部人士曾公開表示：初步測算易游天下在2016年仍呈現一定虧損，這意味著探路者將無法完成當時協議中的目標。
2016年12月，易游天下董事總經理兼探路者集團旅行事業群副總裁鐘暉宣布離職。據報道，他當時在朋友圈表示：與其錯誤的堅持，不如有尊嚴的放下。
同時，2014年探路者并購的極之美也在2015年度虧損91.83萬元。
美邦服飾副總裁程偉雄曾接受記者采訪時說：戶外空間很大，只是探路者的轉型太泛、太多元化，主業沒做精，還沒做深，就貿然多元化；探路者對自身的戶外品牌優勢需要固化，真正體現品牌定位、產品定位、門店定位、用戶體驗定位等高度匹配，而不是只講故事。
廣州藍奧零售咨詢首席顧問閔光亞也認為，從本質上來說，戶外、旅行和體育三個產業的消費人群是一樣的，探路者的轉型方向沒有錯，但轉型面臨很多問題。探路者轉型的關鍵是抓住、挖掘并滿足主打消費人群的需求，但探路者目前做得還不夠。
實際探路者的領導者也有所認識，盛發強曾公開說，公司旗下多品牌業務在2012年的基礎上全面有序展開，但精力與財力的投入會很大，速度與內在品質出現脫節，有一定的風險。
同時，加盟性質對探路者來說也是一顆定時炸彈。
探路者主要采用直營店和加盟店結合的銷售渠道。現階段加盟商在公司產品銷售及創利方面發揮重要作用，隨著公司經營規模的不斷擴大，如果公司的重要加盟商在經營管理、資金籌措方面的能力不能得到有效提升，則可能會對公司經營業績的持續快速發展造成不利影響。
同時，公司通過與加盟商簽訂特許經營合同的方式，對加盟商日常運營的各個方面進行規范。但加盟商僅在業務上受公司控制，人、財、物皆獨立于公司，經營計劃也根據其業務目標和風險偏好自主確定。一旦加盟商出現問題，就會直接影響探路者整個品牌，有著自主權限的加盟門店的管理對于探路者來說的確是個艱巨的任務。
自我反思
探路者一直保持危機感！
“現在，戶外行業有很多國際強勢品牌（如哥倫比亞、狼爪、始祖鳥等），它們在國內的門店數量并不比探路者少，而產品定價更高。如果有一天，它們調低定價，我們的產品品質如果不提升，肯定干不贏人家。”探路者副總裁王博坦言。
在王博看來，任何傳統企業在轉型過程中都不是一蹴而就的，探路者的轉型也面臨一些困難和阻力。
首先，思維上的瓶頸。
比如團隊對互聯網思維的認識。當所有行業公司都將會員經營奉為圭臬時，探路者也開始深耕布局。然而，盡管探路者線下擁有龐大的門店系統，但在以往卻沒有足夠重視會員管理。
據了解，整個戶外市場共200億元的份額，而探路者一個獨立品牌的銷售額就占接近1/10的份額，達到18億元。在去年“雙十一”，探路者在京東、唯品會平臺也做到行業第一，然而這些會員卻不是探路者的。因此，探路者自我反思決定建立自己的會員體系。
探路者在內部研討會上，得出結論：當下已經由物以類聚轉向人以群分了。而在戶外領域，很多人有不同的興趣點，有喜歡玩滑雪的，有喜歡玩釣魚的，有喜歡玩攀巖的，他都會基于相同的興趣點產生勾連。因此，基于賽事、社交等行為，探路者目前也開始做一個社群鏈接的產品。
其次，人才上的瓶頸。
王博說：“真正經歷過互聯網轉型的人并不多，要么從互聯網公司去挖人，要么就從已經或正在經歷轉型的實體產業去挖人，但每個公司都缺人。在一批‘先驅者’向前走的同時，還要注意后備梯隊的培養。”
資本催熟的新品牌是否飲鴆止渴？
對于探路者的轉型進展，王博認為，目前來看，業績擺在這里，無論是從公眾的接受度，還是市場占有率，“探路者的轉型都算不上成功。但也算不上失敗，尚需時間觀察。”
但即便面臨業績下滑、整合難度加大以及業界爭議，探路者并沒有停下擴張之路的跡象。
其證券投資部人士近日在官方媒體上表示：未來公司仍將積極尋找符合公司發展戰略的標的，加強在體育培訓、大眾健身、體驗式旅行等方面的投入和資源整合，推進公司戰略業務發展，并致力于集中優勢資源投資有利于公司長遠發展的項目。
針對上述風險因素，公司選擇以多方合資的方式設立新公司，綜合利用多方資源優勢，并節約探路者公司前期資金投入，與合資方共同分攤開拓新業務市場的風險，減少新業務市場開拓不順利時的資金損失。
但業內人士也有擔憂。眾所周知，一個品牌的培育需要很長一段時間，在市場培育期，企業要不計成本、利潤，是完全的投入期。并且，到底這個品牌的投入期有多長，也很難確定。而資本的本質就是逐利，如果三五年后新品牌還未能盈利，探路者作為資本會是怎樣的態度？
并且，在資本的干預下，新品牌很可能要在沒有穩固的市場基礎時就加速發展，最終這個品牌怕是只會淪為資本圈錢的空殼。
