如果說家紡要上線，有很多理由來支持：線下渠道只能區(qū)域突破，電子商務(wù)可以一次性占領(lǐng)全國市場;線下門店受制于空間限制，電子商務(wù)理論上提供了無限的貨價；線下經(jīng)營成本高，導(dǎo)致家紡毛利高，給電子商務(wù)留下了生存的空間。
必須要指出的是：電子商務(wù)首先是一種渠道，但又不僅僅只是一個渠道。
渠道對品牌形象的影響
家紡上線的時間大都在2008年前后。那一時期的電子商務(wù)還是低價的代名詞。電子商務(wù)即使發(fā)展到今天，仍未擺脫低價的標簽。而家紡行業(yè)幾個比較大的品牌，定位都是中高端。
由于消費者對家紡個性化的需求并不是太強，所以長尾市場的生存空間有限。作為一種貼身使用的產(chǎn)品，消費者會更關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)。在一個野蠻生長的商業(yè)世界里，消費者對真正的“品牌”就是顯得更加渴望。
所以，線下競爭無序的家紡行業(yè)，到了線上，反而成了行業(yè)集中度特別高的一個行業(yè)。
家紡品牌一方面要上線，另一方面又要盡量減輕電子商務(wù)對品牌的負面影響，一種可行的解決方案就是差異化。大多家紡品牌都專門針對線上建立了子品牌，比如羅萊的Lovo、富安娜的勞拉夫人。或者開發(fā)線上專供品。多喜愛網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品超過90%是差異化產(chǎn)品。
線上線下的利益平衡
直到線下品牌上線以后，涉及到的就是實實在在的利益問題。
為了保護線下加盟商區(qū)域市場的利益平衡，品牌商通常都會嚴格控制經(jīng)銷商竄貨。品牌商也會禁止加盟采用網(wǎng)絡(luò)或電視直銷的方式銷售產(chǎn)品，避免跨區(qū)經(jīng)營。
所以家紡上線以后，線上部門如何與線下加盟商進行利益分配就是現(xiàn)實的問題。羅萊的做法是，根據(jù)線上生成訂單的地址，將銷量分配給線下加盟商，直接根據(jù)銷量的一定比例給予線下加盟商現(xiàn)金返利。
推行此種方案的兩個關(guān)鍵變量是線下加盟商的勢力以及品牌的決心。一種極端的情況是線下全部直營，那么開展電子商務(wù)只要公司高層有決心就能推進，線上線下利益分配只是公司部門之間的結(jié)算。
品牌決心最經(jīng)典的案例就是博洋。博洋家紡在線下的市場影響力遠不羅萊、富安娜。但是，因為博洋在電商業(yè)務(wù)方面的開拓一直很積極，使得他在線上一直引領(lǐng)風(fēng)騷。
線上發(fā)展需雙管齊下
截至到2012年9 月，羅萊天貓官方旗艦店已經(jīng)運營快四年，仍然沒有大力發(fā)展線上分銷。但在沒有官方授權(quán)分銷的情況下，線上分銷的銷量卻占了羅萊產(chǎn)品的大部分。2011年，羅萊品牌在淘寶上實現(xiàn)的銷售額超過2億，但羅萊官方旗艦店的銷售只有5000多萬。2012年時，羅萊品牌每天的流水約為100萬，其中約80萬來自淘寶集市。
這些由淘寶集市產(chǎn)生的銷量，一部分來自線下經(jīng)銷商竄貨，這一部分至少還算正品。而其他的則根本就是假貨。
前一部分產(chǎn)品可以通過渠道管控來規(guī)范，但假貨是線上分銷最頭疼的地方。
分銷還是不分銷，這都只是企業(yè)戰(zhàn)略。而問題的根源在于，電子商務(wù)已經(jīng)走過了野蠻生長的階段，現(xiàn)在它必須被納入到正規(guī)的渠道管理體系里面去。
對此，家紡品牌商在渠道發(fā)展上都選了雙管齊下的方式——清理線上渠道的同時，主動啟動分銷業(yè)務(wù)。
對于品牌上線，分銷是一條低成本快速擴張的捷徑。
細看家紡類目，不難發(fā)現(xiàn)，它其實非常適合線上銷售，家紡屬于標準化產(chǎn)品，被子、四件套的規(guī)格都無差異，不像家居、服裝等，會擔(dān)心不合適。而且產(chǎn)品能夠通過快遞領(lǐng)域發(fā)貨，不需要走物流。正是這一標準化的產(chǎn)品，能夠讓分銷商簡單清晰地向消費者介紹，不至于溝通不暢。
