一、無錫一棉降低用工的主要途徑有如下幾條：
１．管理創(chuàng)新：推進用工制度，改兩班制，實施精細化定額定編，滿負荷勞動；提高保全保養(yǎng)工作效能；勞動組織結(jié)構(gòu)的改革和創(chuàng)新。
（1）滿負荷工作
滿負荷工作的核心是人盡其力、物盡其用、時盡其效。首先，無錫一棉為了調(diào)動員工的工作積極性，達到滿負荷的工作狀態(tài)，用改善員工的生活環(huán)境，提高員工的生活質(zhì)量等方式達到穩(wěn)定用工的效果。其次， 通過實施末位淘汰制, 提高工作出色的員工的收入，從而調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。最后，通過班制改革，從最初的四班三運轉(zhuǎn)、三班三運轉(zhuǎn)、三班兩運轉(zhuǎn)，采用了現(xiàn)在的兩班兩運轉(zhuǎn)輪休制高度的班制彈性，既滿足了80、90后員工的個性需求，又滿足了生產(chǎn)需求，最終達到了員工滿負荷的工作狀態(tài)。
（2）設備包機到人，有效勞動
包機到人增強了員工的責任性，重新建立了保全保養(yǎng)工作概念。從前以隨叫隨到，解決問題不計時間不計報酬為好，而現(xiàn)在職責分明，分工明確，以預防為主，以不出問題為好。工作重心由以前的周期揩車轉(zhuǎn)為以包機檢查為主，抓保養(yǎng)的有效勞動，減少細紗保全保養(yǎng)的總工作量，使細紗保全工人的減員成為可能。
(3) 勞動組織結(jié)構(gòu)改革，提高勞動效率
大多數(shù)紡紗工廠細紗工序都采用傳統(tǒng)的包車制，落紗、值車、清潔由包車人全部承擔。但是，根據(jù)個人能力所包車位是很有限的，工作效率低，用工自然就較多。無錫一棉則將細紗落紗、值車、清潔專業(yè)化，分別設置崗位。落紗工的工作內(nèi)容除落紗外，還要負責細紗車面集換。細紗集換工作量大、費時，由落紗組的幾個人分段負責，相互督促，大大縮短工作時間。值車工專門擋車，擴大了看臺面；清潔工專門清潔細紗牽伸區(qū)，擴大了清潔車位。這樣，通過崗位專業(yè)化的設置，將工作內(nèi)容優(yōu)化組合，工作效率大大提高，減少了用工。
２．技術(shù)創(chuàng)新：深化“兩化融合”，提高生產(chǎn)線的自動化程度。
在傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)中，提高勞動生產(chǎn)率最有效的方法是積極進行技術(shù)創(chuàng)新，提高機械化與自動化水平。長江精密紡紗車間在重要工序上引進先進的進口設備，設備中大量使用傳感器，提高設備的信息化、自動化。自動化的操作擴大了工人看臺面，大卷裝減少了工人日常工作的頻次，從而減少了用工。無錫一棉始終致力于設備的技術(shù)革新，只要是設備能做到的，盡可能不讓工人承擔。
３．運轉(zhuǎn)操作法改革：打破常規(guī)，研究新的操作方法，簡化操作程序、技術(shù)要求。
細紗接頭是操作崗位中相對難度較大的一項工作，工人們需要大量時間的培訓才能夠熟練掌握技術(shù)。針對這個難點，無錫一棉改變了以前傳統(tǒng)的“頂管”接頭方法，采用套接頭，降低技術(shù)難度，使工人們?nèi)菀咨鲜郑瑥亩s短了培訓周期。通過這種接頭操作的改革，只要求工人們將紗線接牢即可，不對他們的接頭質(zhì)量做要求，而由絡筒設備的電清裝置自動檢測并剔除，然后用自動捻結(jié)器重新接頭，這樣既保證了接頭質(zhì)量，又降低了細紗擋車工的技術(shù)難度，縮短接頭時間，增加了每名工人的看臺面，減少了細紗值車工的用工人數(shù)。
４．工藝優(yōu)化、改革。
細紗工藝采用超大牽伸，粗紗定量增加，從而提高了粗紗產(chǎn)量，減少了粗紗車的開臺，達到了減少用工的目的。同時超大牽伸也改善了成紗的條干、粗細節(jié)、棉結(jié)等質(zhì)量水平，一舉兩得。
５． 產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級：擴大優(yōu)質(zhì)精品生產(chǎn)線；實施品牌標準戰(zhàn)略T0~T5，滿足不同客戶的需求。
面對紡織行業(yè)日益激烈的競爭，與其在競爭中拼價格、拼原料，不如尋找新的出路，不斷研發(fā)、生產(chǎn)高端產(chǎn)品，這樣在減少競爭壓力的同時，可以占領更多市場份額，成就無錫一棉“TALAK”紗線國際一流品牌。特高支紗線生產(chǎn)線的擴大， 降低了對總產(chǎn)量的要求，從而降低了工人們的工作量，再本著滿負荷工作量的原則，使得用工人數(shù)大幅減少，更好適應了當下“用工荒”的外在環(huán)境。
二、 關于“萬錠用工20人”模式
以上介紹了無錫一棉在生產(chǎn)上的一些創(chuàng)新方法。這些創(chuàng)新方法已經(jīng)應用到企業(yè)實際生產(chǎn)中，大部分棉紡企業(yè)認同 “萬錠用工20人”的模式。不能用一個企業(yè)是否達到了“萬錠用工20人”這一個指標來衡量該企業(yè)的管理和生產(chǎn)水平。用工人數(shù)的多少和車間設備的自動化程度、運轉(zhuǎn)班制的模式、以及產(chǎn)品的種類等都有密切聯(lián)系。
單是運轉(zhuǎn)模式，就由于各地方的文化差異，會有不同的需求。有些地區(qū)許多家庭的大部分成員到外地打工，留下來的人即便在紡織廠打工，他們的主要責任是照顧老人和子女，所以兩班兩運轉(zhuǎn)的制度就不太行得通。再從設備方面來說，由于每個企業(yè)資金狀況不同、資金投入能力不同、企業(yè)產(chǎn)品市場定位不同，采用設備的先進程度有差異。所以要根據(jù)各地情況才能推廣“萬錠用工20人”；值得推廣的反倒是一種企業(yè)文化。
企業(yè)文化倡導不安于現(xiàn)狀、不斷創(chuàng)新、時刻努力調(diào)動員工最大工作積極性。企業(yè)的最終目標是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)制度本身。只要每個企業(yè)能夠結(jié)合自己的實際情況，工人愿意為企業(yè)服務、熱愛企業(yè)、并且對自己的工作有責任心，哪怕用工人數(shù)多一些、設備落后一些，也能夠通過不斷改善管理和技術(shù)，達到一個企業(yè)的根本目的。實際企業(yè)文化才是“萬錠用工20人”的模式的精髓。
中國紡織工業(yè)聯(lián)合會紡織產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移辦公室主任助理 方祎銘
