一根閃著冷色金屬光澤的傳輸?shù)缽亩䴓茄由斓揭粯恰＿@根傳輸?shù)烂刻炱鹬薮蟮淖饔谩Ｒ呀?jīng)出庫、附有訂單的成衣被三樓的包裝人員裝入內(nèi)包裝盒后，房間里的一個白色木蓋被打開，它們被扔進通道，這些包裝盒就會滑到二樓的快遞封箱室；經(jīng)過封箱貼快遞單之后，這些盒子會再次通過房間里的通道滑到一樓，物流車可直接開進去，這些盒子會被搬上車，然后上路。這根管道看似簡單，其實大大縮短了工作流程，提高了效率，同時又節(jié)省了人力成本。從消費者的角度來說，更快的發(fā)貨，更快的物流，意味著更好的消費體驗，更多的好評，進而更多的銷量。
這僅僅是冰山一角，無人能意識到這家天貓原創(chuàng)的設計師品牌“粉紅大布娃娃”的背后，是如此高效的管理模式和嚴格的成本控制體系。“粉紅大布娃娃”的創(chuàng)始人Michael及其太太Yuki，有著天然的“管理＋設計”的黃金分工模式。他們用了短短六年時間把粉紅大布娃娃這個設計品牌做到了天貓原創(chuàng)品牌的頂端，并且實現(xiàn)了約三億的年銷售額。現(xiàn)在這家公司有300多人，擁有1棟占地面積約為1,400平方米的5層生產(chǎn)物流基地，一棟占地1,000多平米的三層辦公樓。在那里，每天有班車接送員工上下班。
六七年前，Yuki還剛剛從國外學服裝設計歸來不久，在上海做著服裝品牌代理店的生意。而Michael還在一家世界500強企業(yè)做著亞太區(qū)的業(yè)務總經(jīng)理。那個時候，這對夫妻還未結(jié)連理，但有些事情是注定的。例如，Michael一直有一個品牌夢想，做一個自己的百年品牌；而Yuki也一直熱愛服裝設計，對于那些成品服裝總是不滿，不是布料，就是色彩，或者細節(jié)，但自己一人做服裝又實在太累，買布料、設計打版、找加工廠等等一系列的繁瑣細節(jié)搞得她焦頭爛額。他們的相遇和合作，恰到好處地實現(xiàn)了彼此的夢想。
蠻荒時代的眼光
2007年底，他們兩人注冊了公司。2008年，他們?yōu)榱诉@家電商服裝公司燒了100萬人民幣。Michael坦言自己因為做慣了外企，所以一開始就搭建很大的office，耗費了不菲的成本在2008年年初，他們已經(jīng)雇傭了17個員工。從一開始，Michael就搭起公司的框架，要求正規(guī)化。他把它當做一個公司在經(jīng)營，而不僅僅只是“做衣服、買衣服”這么簡單的小生意。
2008年的淘寶還處于一個蠻荒時代，架構(gòu)非常簡單。大多人還只是在上面賣一些閑置的東西，或者進一批貨在網(wǎng)上售賣。而Michael這只正規(guī)軍從一開始就給了粉紅一個規(guī)模、專業(yè)的開端。當然，高開端的代價是燒錢。Michael卻并不心急，“業(yè)務不可能一下就做起來，所以慢慢來。”
與很多網(wǎng)店不太相同的是，Michael從一開始就建立了自己的官網(wǎng)。Michael一直對互聯(lián)網(wǎng)情有獨鐘。像其他的電子商務網(wǎng)站一樣，Michael花了大筆的錢去做推廣，但效果并不好。雖然這看似是一段彎路，事實上它也起到了品牌營銷的效果。
接著，他將目光投向了易趣和淘寶這當時的兩大電商，開始在上面開建自己的店鋪。對比下來，淘寶店鋪的效果非常好，僅一年時間就實現(xiàn)了盈利。Michael說：“我們是要做品牌、做產(chǎn)品，而不是做平臺。在淘寶上面開店，效果很好，我們沒有怎么做推廣，只是靠口碑就讓大家越來越了解我們的品牌，購買我們的產(chǎn)品了。”
所以后來，他們拓寬渠道，在各大電商平臺上紛紛開店。淘寶、京東、當當、QQ商城、拍拍等各大電商網(wǎng)站都有粉紅的一席之地。雖然Michael在最初的時候走了一小段彎路，分散精力去做了官網(wǎng)，搞了平臺，但這也讓Michael清晰了自己的思路——他要做的是產(chǎn)品，而非平臺。直到現(xiàn)在Michael的思路都非常清楚，信念也很堅定：無論如何，電子商務是消費模式的必然趨勢，這個平臺有人去做，做的也會越來越好；他只需要借助這個現(xiàn)成的平臺去專心做產(chǎn)品就足夠了。
2009年年底，Michael決定以10萬的高價買下了淘寶網(wǎng)首頁banner廣告位，時限一天。因為從來沒有花過那么多錢，他們非常緊張。當天大概就有20多萬人訪問了他們的店鋪。當時淘寶還沒有開放那么多資源，他們不知道那些收藏他家店鋪的人是不是買了東西。但是最重要的是，他們優(yōu)秀的產(chǎn)品被客人記住了。接下來的日子里，形勢越來越好。
2010年的年底大促銷，粉紅的日銷售額高達1,000萬，高居淘寶網(wǎng)女裝第一名。當然這也與2010年電商行業(yè)的成熟與井噴式發(fā)展有關。但無論如何，2010年粉紅有了飛躍的發(fā)展。這一年，粉紅的銷售額年增長率達8倍。2011年銷售增長5倍，今年也有2倍的增長率
輕庫存的鐵腕管理
對于一家初創(chuàng)企業(yè)來講，這些成績著實顯眼。Michael抓住了微笑曲線的兩端，牢牢抓住了設計和銷售這兩塊高附加值的板塊。
除了縫制這一塊Michael將它包給了加工廠之外，粉紅擁有從設計到成品銷售整條幾乎完整的供應鏈。Michael將整條供應鏈拆分，將縫制（生產(chǎn)）這個低毛利、高人力物力成本的環(huán)節(jié)包給了長年合作的加工廠，將其余關系產(chǎn)品成本、質(zhì)量、又高附加值的環(huán)節(jié)牢牢掌控在自己手中。
粉紅的擁有面積均為1,400平米的面料庫房、成品庫房、輔料庫房。設計團隊的設計稿被評比篩選后，打版人員用自動打版機出版后，送給樣衣間制成樣衣，再評比、試穿、篩選、修改，確認生產(chǎn)后，送到外包加工廠縫制，收到生產(chǎn)好的成衣后，經(jīng)過60多人的檢驗組親手檢驗，合格的成衣才會進入粉紅布娃娃的成品倉庫。當然他們還有100多人的客服和運營團隊，以保證服務質(zhì)量和市場反饋。
從采購面料開始，Michael就其主動權(quán)掌握在自己的手中。這樣不僅可以從面料上就保證了服裝的質(zhì)量，更嚴格控制了成本，甚至Michael將采購后的面料需要按照制衣需求裁減入庫待選，需要制衣材料時，再將其運送到加工廠，以防偷工減料。
即使對于外包出去的加工廠，他們也有嚴格的監(jiān)控體制。目前與他們建立固定合作關系的加工廠已經(jīng)十多家。為了確保加工廠的縫制質(zhì)量，Michael在每一個加工廠安排一位駐廠的質(zhì)量監(jiān)督人員，幫他們完善質(zhì)量監(jiān)控體系。成品進入粉紅的生產(chǎn)物流基地之后，也有60多人的檢驗組嚴格檢驗，不合格的產(chǎn)品會被送回各廠，重新加工。這樣，即便加工被外包了出去，但是產(chǎn)品質(zhì)量和成本仍舊處于Michael的牢牢監(jiān)控之中。
品質(zhì)保證了，成本降低了，但是庫存仍是供應鏈管理中十分棘手的問題。
電商的庫存壓力相對于實體品牌來講，會小很多。但即便如此，Michael對于成衣庫存的控制仍舊相當嚴格。庫存越低，周轉(zhuǎn)越快，意味著越多的現(xiàn)金流，越小的壓力和風險。這個面積約為1,400平米的成衣庫，大概可以容納幾十萬件夏衣（冬衣體積較大，庫存量約為其1/3）。現(xiàn)在粉紅每月的銷售量大概十幾萬件，周轉(zhuǎn)期不過一季。粉紅現(xiàn)在并沒有太大庫存壓力，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的很快。
“我希望公司發(fā)展的步調(diào)穩(wěn)一些，所以對于生產(chǎn)方面，我一直控制的比較緊。在每件新款下單的時候，我們都會做比較詳細的分析，根據(jù)一些銷售數(shù)據(jù)和市場反饋，訂一個比較合理的數(shù)字，一般新款下單是幾百件到一千件。”這樣既避免了下單量太小的高加工費問題，又避免了積壓貨物的風險。
即使是面對火爆的返單產(chǎn)品（對上次訂貨的重新定購，也稱翻單），Michael也不會被熱賣和銷售數(shù)據(jù)沖昏頭腦。他堅決反對拼命翻單。大量的快速翻單，衣服的做工一定會打折扣。“我要每件出來的東西都是精品，這樣自然會好賣。”
另外，粉紅的產(chǎn)品價格一直很穩(wěn)定，很少有非常大的折扣。這一舉三得：控制穩(wěn)定的服裝品質(zhì)，保護品牌信譽，同時也維持了穩(wěn)定的庫存量。
電商設計的差異化
粉紅的設計團隊在同行里算比較小的，設計師和助理設計師各3位，加上Yuki，也就是七個人，但是令人驚訝的是，粉紅每周出新款30多件。這和裂帛60人的設計團隊的每周出款率幾乎相當。設計師團隊小，出款又要多，這看似壓力巨大的工作并沒有帶給她什么壓力。
Yuki熱愛設計。2011年之前，公司只有她一個設計師，但是每周出新款仍舊有十幾件。現(xiàn)在公司的設計仍舊有一半以上都是出自Yuki。她說：“我每天都要出款。如果沒有出款，我會覺得特別難受”。Yuki很小的時候就挑剔洋娃娃的衣服不夠精致稱心，給自己的洋娃娃做衣服，甚至稍微大一點的時候就因不滿市面上的衣服開始給自己做起了衣服。所以對于自家的設計她自是十分挑剔，“有時候，可能他們（粉紅的設計師們）拿上來20個款，我只能通過5個款。顧客非常的挑剔，如果你不能一直給她們新鮮感，她們就不會再來了。”
電商的設計師比起實體的設計師壓力更大。每周都要不停的設計大量新款，進入層層篩選，節(jié)奏更快；要不停的給出沖擊力和新鮮感，電商平臺上選擇多，隨便點一點，十幾家店鋪就過去了，總會有更好的，最重要的是不用逛街那么累；實體店的一系列的衣服可以都選擇同一款布料，掛成一排顏色反而更加協(xié)調(diào)美觀，但若是在網(wǎng)店里，一頁翻過去都是一個顏色，客人會立馬關掉頁面，網(wǎng)店的服裝就要講究差異化。這些都是Yuki的感觸。
最重要的是對市場的把握。實體品牌設計師的市場反饋周期是一年，他們現(xiàn)在就已經(jīng)在設計明春的款式，等到經(jīng)過銷售、店長、經(jīng)銷商、市場等層層關卡，等他們拿回到少的可憐的一點市場反饋的時候，已經(jīng)是一年以后了。電商品牌設計師的市場反饋周期是一月。她們現(xiàn)在設計的是下個月的款式。上架之后，客人一收到衣服寫了評論，她們立馬就能收到反饋，哪里做的好不好，在翻單前就能做出調(diào)整。電商品牌的供應鏈反應速度會敏捷更多。這對于設計師來說，是挑戰(zhàn)也是優(yōu)勢。設計師要努力學習去把握市場，知道客人們喜歡什么，需要什么，同時這種反饋也幫助她們?nèi)ゲ粩嘈拚吞岣摺?/p>
Yuki正是這樣。每天她都要去看大量的產(chǎn)品評論，仔細分析每件衣服為什么好賣，為什么不好賣，是顏色的原因，還是面料不對，或者細節(jié)不夠。她會將這些分析講給其他設計師，在設計上做出調(diào)整。Yuki非常重視市場，她認為一個好的設計師必須要知道自己的客人要的是什么，能夠設計出最得人心的衣服：“如果賣得不好，作品再美都是不成功的。”
粉紅小布娃娃的嘗試
現(xiàn)在淘寶的廣告位火的需要排長隊，就像春運期間的火車票一樣，一票難求。因為簽訂年度框架協(xié)議，粉紅在廣告方面有了保障。但像粉紅這樣的大B當然簽得起年度框架協(xié)議，但是對于很多小C、大C來說，為了一個廣告位真的會搶得頭破血流。
但環(huán)境不是一成不變的。隨著廣告位爭奪戰(zhàn)的日漸焦灼，危機日漸加劇。網(wǎng)上競拍廣告位的模式漸漸占據(jù)上風，甚至有獨霸趨勢。一旦年度框架協(xié)議取消，就意味著像粉紅這樣的大B也要加入廣告位爭奪戰(zhàn)。淘寶的運營成本越來越高。
據(jù)業(yè)內(nèi)消息，電商服裝設計品牌的加價倍率一般為2倍，那么毛利率應該約為50%左右；而實體品牌的加價倍率一般為10倍左右。雖然電商品牌看似少了實體的店鋪租金、人力等諸多成本，但事實上，電商品牌價格被嚴格壓低。來網(wǎng)購的客人是為了方便，但同時也看重低價。況且，現(xiàn)在電商品牌的成本并不低。像粉紅這樣的大B，年推廣費占銷售額的20%還要多，再加上繁重的快遞倉儲和人力成本，2倍的加價倍率讓他們處于警戒線的邊緣。
拍賣廣告位的模式勢必會使推廣費這一部分成本日漸擴大。
為了化解潛在的危機，粉紅大布娃娃開始了探索海外市場，以及壓縮成本，在內(nèi)地開辦自己的加工廠。
Michael正在計劃通過自己的海外人脈，與海外的服裝市場建立聯(lián)系，直接為臺灣、新加坡、日本、韓國等地的店鋪供貨。這當然與他們漂亮的服裝設計和精致的做工是分不開的。
外包加工已經(jīng)不能滿足粉紅大布娃娃對產(chǎn)品和市場的要求。現(xiàn)在，Michael已經(jīng)在他們的生產(chǎn)基地添置了10多臺車床，在做一些比較復雜的服裝或者工藝。這只是一個嘗試。
Michael希望通過這個嘗試去了解自己加工和外包加工的差別到底在哪里，如何控制成本、降低庫存、提高產(chǎn)品線的反應速度。再過幾年，Michael計劃在內(nèi)地開辦自己的加工廠，外包加工也繼續(xù)存在，雙方保持一個合理的比例去供貨。他解釋說：“因為江浙滬一帶服裝加工越來越難做，很多工廠越來越找不到工人。他們都希望回到自己的原住宅地。很多服裝加工廠都開始內(nèi)遷。”
今年5月份，他們又創(chuàng)辦了粉紅小布娃娃這個副牌，以不斷充實產(chǎn)品內(nèi)容。粉紅大布娃娃的主要客人是25歲到30多歲的女性，而粉紅小布娃娃則是為了更年輕的女孩子而設計。
粉紅大布娃娃沒有接受風投資金。Michael解釋說：“也談過很多VC，但是最后還是沒有拿。現(xiàn)在很多電商品牌打折很多，過度追求銷售業(yè)績，反而對產(chǎn)品本身的追求更少了。我覺得這樣有些小小的浮躁。”他還是希望可以按照自己的步調(diào)去認認真真的做好產(chǎn)品和品牌。（福布斯中文網(wǎng)）
