高梵羽絨服從創立品牌到進入互聯網經歷過10年不溫不火的時間。不過2010年，高梵試探性的挪出一個員工的精力去做電商渠道，結果1個月賣掉100萬貨的收效完全顛覆了公司對電商的認識，經歷一番拼殺，高梵在短短2年內迅速躥到了女裝羽絨服類目第一。億邦動力網連線到高梵羽絨服董事長吳昆明，其將快速躍進的經驗歸結為三種打法。
打傳統品牌：必須“舍去”線下
羽絨服市場比較特殊，雖然全國二、三線品牌很多，但享譽全國的一線品牌少之又少，大牌往往確立了一些高標準的行業規則，壓制小品牌在線下市場“出不了頭”。
不過，吳昆明告訴億邦動力網，互聯網的扁平化給了小品牌充分的露頭機會。傳統大品牌有兩個重要的軟肋：傳統大牌在互聯網往往是三、四把手經營，并非老板親自上陣；另一個則是傳統品牌實體渠道太多，船大難掉頭。不少互聯網品牌正是因為不與線下大牌正面戰場交鋒得以在線上完勝。
于是，吳昆明在2012年接手公司電商業務后對高梵做了一個重要調整：線下實體輕發展，騰出來的力量全力撲向電商。
圍繞全面瞄準互聯網市場的目標，吳昆明開始大量招聘極具互聯網基因的80、90后員工，甚至設計人員都有90后出現；組織全員參加淘寶大學培訓互聯網營銷知識；密切關注并圍繞電商平臺規則做戰略調整。
事實上，高梵這樣的調整面臨著巨大的風險：當時的高梵已經發展了700家的線下加盟店，覆蓋了國內不少的二三線城市，少數一線城市也有鋪設。放手這些店鋪意味著未來可能斷了自己的陸路。
不過，吳昆明說：“這次就要靠空軍轟炸，我們可以輸在起跑點，但我們一定要贏在轉折點。想干過線下大牌，我們必須在互聯網下賭注。”
做短期生意：瘋狂拼大活動
羽絨服行業的銷售規律與一般的服裝淡旺季有明顯差異。據吳昆明介紹，羽絨服銷售從10月啟動到春節結束為銷售季，一般四個月，其余時間銷量很少。
這也是高梵今年目標1.5億，而截至8月中旬僅完成不到2000萬銷售的重要原因。不過，根據歷史經驗，吳昆明告訴億邦動力網：“完成目標問題不大，只需打好10月到春節之間的重要戰役即可，比如天貓雙11大促”。
吳昆明預估，今年雙十一，高梵保底會完成6000萬銷售，力爭1個億。而他透露，想把握好這樣的大促機會，必須提前布局各個環節。
據介紹，雙十一這樣的大促相當于將一段時間內的購買力蓄力到了一天之內，訂單的瞬間爆發會給整個運營帶來極大的沖擊，因此必須提前磨練跨部門協作能力。
從客服咨詢到用戶下單，從揀貨、配貨到物流出庫甚至退換貨以增援和分小組的形式多方演練。大促活動前將所有部門拉出來開全員大會，圍繞一個目標點展開工作。這個過程中，什么產品投放了鉆石展位或上了聚劃算，什么部門應該增加人手，什么問題應該充分開會討論都得做好。遇棘手問題，找外援做內訓或跨部門參加項目培訓，最終達到“一個項目中各部門十分清晰自己的職責、節奏、目標和效率”的目的。
大促活動中，跨部門高效協同作戰往往為高梵創造了極大的價值，據透露，天貓626活動和年中大促時，高梵全部摘得天貓類目第一桂冠。
由于羽絨服大部分銷量集中在10月往后的4個月里，所以打好2月到9月的大促戰役拉動短期銷售也就變的十分必要。
蓄未來競爭力：做多點布局
行業領跑者建立了行業規則，二三線品牌只能跟在后面玩，其實還是沒有自己的核心競爭力所致。
高梵曾給國內30多家知名品牌做ODM，但此前卻很少有人熟知高梵這個品牌，由此可見，單一的產品能力并不能直接成為其核心競爭力。
對于已經喪失了先入優勢的品牌而言，多點布局，借他山之石可以攻玉，高梵如是。
吳昆明告訴億邦動力網，高梵在大本營安徽做了多行業投資，主要有三：與淘寶大學共建了安徽合作機構，與安徽相關地產商建立電商產業園、與五洲在線合作了電商物流。
淘寶大學將來可以為更多的網商就近提供教育；而吸引電商公司入駐和構建電商產業園也可讓高梵在資金、脈絡等方面實力大增；與物流公司合作，又等于在賺錢的同時將這一塊業務承包了出去節省精力。
而網絡渠道方面，高梵已經不單單在自己銷售，現在已全網發展分銷商，層層布局。
“未來必然是系統性競爭，對于小品牌而言，在高相關領域做一些提前布局會有意外收獲。”吳昆明說。
