相較于安踏董事局主席丁世忠和李寧公司主席李寧那些耳熟能詳的創業故事，17歲賣鞋起家的丁水波顯得很低調，但2013年體博會論壇上當著丁世忠和李寧的面，丁水波的一番言論著實有點“霸氣”外露。
“體育用品行業沒有寡頭，沒有壟斷，只有不好的商品，沒有不好的市場。”丁水波說。
問題在于，恰值國內體育用品行業整合之際，未來變局多多，特步能否保持超行業平均增長勢頭，再次“超車”?
差異化機遇
按照麥肯錫對中國體育用品成長的統計分析，國內體育用品企業年均增長5%～6%屬于常態。但在2011年前，幾乎所有國內體育用品公司都能獲得逾30%的同比增長，特步也不例外。
“麥肯錫的研究很簡單。首先，無論是運動人口還是非運動人口，都有一個自然的成長過程。其次是運動本身頻次的提高。因為運動人口對非運動人口產生影響，消費者鍛煉頻次提升，第三個就是消費者對運動裝備的品質提升。”特步副總裁宋建宏說，運動品類的滲透率在提升，運動裝備消耗的速度在加快，運動裝備本身的品質在提升，有了這三點，企業獲取年均5%～6%甚至8%～9%高單位數的增長，有基本保障。
但只靠平均增速，創立品牌時間最短的特步顯然無法到達現在的位置。特步憑借其品牌的差異化定位，抓住了中國體育用品企業遍地“撿黃金”的機遇成長期。
“一個市場在不成熟的時候，隨便開店，都可以賺錢，只要你努力，只要你想去做，都能有收獲。當時的市場相對來說機會非常大。現在不一樣，市場和行業越來越成熟，消費越來越理性，產品供過于求是不變的現實，就得從企業本身下功夫。有一句話比喻，我覺得很經典——原來遍地是黃金，想彎腰就能撿到;現在黃金照樣在，但埋在地下需要挖了。”丁水波說。
立足三四線
剛剛在上海開出全球最大旗艦店的優衣庫，計劃每年在國內開出約100家店，而耐克、阿迪達斯等品牌的渠道下沉也從未停歇，特步如何才能堅守住其三四線城市為主要目標的消費市場?
丁水波強調公司必須從原有的跑馬圈地、批發模式轉型成為以消費者為導向的服務+經營的模式，從批發轉型成零售。但轉型談何容易。國內體育品牌中，李寧公司2010年中起主動調整，但直至當下收效難言明顯。2014年第一季度的體育用品訂單中，也只有安踏錄得高單位數同比增長。 不少業內人士都認為，體育用品企業的該輪市場調整需要3～5年。
丁水波對此的判斷是，在產品定位上，國內體育品牌會向“兩個極端”分化：一個是非常清晰的個性化消費，更加專業，更加淋漓盡致，但市場空間小;另一個則是大眾混搭，走中間路線，暫時不用考慮獲取高額品牌溢價。
上述產品定位具體到渠道政策，則是立足三四線城市作為基礎，并盡快提升品牌號召力。
抱團“吃小魚”
除了面臨像優依庫這樣的國際快時尚品牌的競爭外，來自同行業巨頭的渠道下沉，也是對特步的大考驗，但對此，丁水波反而并不擔心。
“阿迪達斯渠道下沉，有沒有競爭?當然會有。但這不是直接性的，他們的產品平均價格高出我們大概2.5倍。2.5倍的價格差距，除了一些專業功能之外，產品的功能、款式卻差別不大。不難想象，相當一部分省份，國際品牌根本賣不過我們。”丁水波說。
但看起來，上述舉措都更偏于“防守”。
“從競爭的情況來看，一種情況是跟上面的高端品牌搶，國內有公司干過但沒成功;另外一個是從下往上抓，把下面的品牌擠掉，目前看來機會很大;第三，能不能搶一點休閑品牌的份額過來。特步過往的十年歷史，很大程度來講是搶了這碗‘飯’。當然，別人也在拼命‘搶’我們。”宋建宏說。
“互相‘搶’的過程當中要回答一個問題，特步高于行業平均的成長從哪里來。對整個體育用品行業，我們就自己看到的前景來講，未來的一段時期，放長了10年，放短了3年，會死掉一大批體育用品企業。死掉的那一大批的份額就讓渡給發展起來的品牌。”宋建宏說，自己日前做戰略，算來算去覺得還是前面那幾家要抱團，在這個階段把后面的全吃掉。
“幾種模式也許都可以成功，但成功必須要掌握好時間點。”丁水波說，家電領域國內品牌與國際品牌經過多年競爭，冰箱、洗衣機、電視等都是日本品牌的景象已經一去不返，“現在家里的洗衣機都是國產的，用起來性價比更好，我相信體育用品領域也是如此。”
老板秘籍
運動生活化
“運動是靈魂，時尚是風格”的時尚運動品牌定位;其中，時尚運動又明確選定為大眾時尚而非另類時尚。
立足三四線
中國的市場非常大，三四線市場最大，國際品牌店鋪規模大、租金貴、運營成本高，如果沒有非常好的坪效根本沒辦法支撐其費用，所以堅持立足三四線市場不動搖。
抱團“吃小魚”
借助中國體育用品行業的調整期這一“天時”，攜手幾家國內領先品牌，先把后面的“小魚”吃掉，瓜分“小魚”們讓渡出來的市場份額。
老板簡介
丁水波：42歲，特步創始人、主席兼行政總裁。在體育用品行業積累逾24年經驗，主要負責公司的整體企業策略、規劃和業務發展。曾獲安永企業家獎、2010年品牌中國年度人物等;任九屆、十屆福建省政協委員、香港中國商會創會會長等。
