4月1日至4月3日，整整三天，阿里集團各位高管分別出面接受媒體采訪，意在全面徹底解釋“阿里改組(阿里巴巴組織架構調整)”的思路。
對于阿里集團改制的邏輯，曾鳴這樣說：“如果左邊是企業，右邊是社區，那么阿里集團選擇社區。”曾鳴是阿里集團進行組織架構調整最重要的智囊之一。
所謂的“社區”有兩層含義，一是內部企業管理，按照類社區化的方式運營;二是外部生態鏈的建設，包括B2B供應商、B2B采購商、淘寶店家、阿里媽媽聯盟、淘寶代運營服務提供商、物流合作伙伴等，他們都里阿里社區的成員。
曾鳴表示：“這一社區化的改革將是阿里集團未來兩至三年內最重要的事情。”
“One Company”改制
基于“社區”這一邏輯，阿里集團在過去半年時間，進行了兩次組織架構調整。去年7月23日，阿里集團宣布組織架構調整，調整后的阿里集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云為7大事業群。
今年1月10日阿里集團宣布對電商業務進行組織架構調整，將原有的7個事業群打散成為25個業務單元(BU)。
除電商業務外，阿里金融業務也據此進行了調整。今年2月22日，阿里集團宣布對金融業務進行組織架構調整，原支付寶、阿里金融、網絡保險業務分拆成共享平臺事業群、金融事業群、國內事業群、國際業務事業部。
曾鳴說，這一調整的框架是“One Company”(一個公司，這一口號在去年7月阿里集團組織架構調整時提出)。
經過這一調整后，阿里集團的25個BU分為兩類，一類為資源型BU，一類為業務型BU。前者如阿里云、阿里數據，底層共享;后者如天貓、淘寶、無線、本地生活、國際業務，面向最終客戶(或消費者)。
對于金融資產的調整，也基于同樣的邏輯，共享平臺事業群是資源型BU，金融事業群、國內事業群、國際業務事業部是業務型BU，面向最終客戶(消費者)。
這樣劃分的目的是“One Company”內部生態鏈的協同。按照規劃，阿里集團的協同邏輯是“資源型BU公有，業務型BU自主發展，同時享有資源型BU的資源”。
資源型BU至少包括兩方面的資源，一是知識，二是人才。知識包含兩個方面，一是云計算，二是大數據。一個形象的比喻是，資源型BU是阿里集團的“國土”，業務型BU則是這塊土地上長出的“莊稼”。
建設兩個生態系統
按照曾鳴的說法，“One Company”改制有兩個緯度，內部生態鏈與外部生態鏈的組織，現在做的是內部生態鏈組織。
未來，阿里巴巴還要進行外部生態鏈組織的建設，比如將資源型BU向社會開放。曾鳴說，生態鏈需要協同，只有制度化的組織才能協同。這一制度化的組織需要適應新的變化，即互聯網技術對公司管理，外部生態組織的沖擊。
曾鳴介紹道， 阿里集團從去年開始的“One Company”改制是打造內部生態鏈。整合數據基礎層，向公司內部的業務部門開放共享。做一個比方，數據基礎層就像是“維基百科平臺”，業務部門則是提供內容的人，或者機構。
外部生態鏈的開放則是，將數據基礎層向阿里集團外部生態鏈開放，成為包括B2B供應商、B2B采購商、淘寶店家、阿里媽媽聯盟、淘寶代運營服務提供商、物流合作伙伴等社區成員的生產運營平臺，未來甚至可能向全社會開放。曾鳴說，先內部試驗，成熟之后再外部開放。
曾鳴認為，互聯網對社會沖擊這么大，同樣對公司這樣的機構也會有很大的沖擊。“One Company”改制意在嘗試，一個什么樣的組織模式，什么樣的制度，才能適應互聯網時代的環境。
曾鳴認為，現在的管理制度是工業時代的產物，已經過時。當下的經典管理模式是起源于1913年的福特T型車生產，后來被杜邦這樣的公司推廣，核心是科層制(又稱“官僚制”，建立在馬克斯·韋伯的組織社會學的基礎上的現代企業管理制度)，后來這一制度衍化為矩陣式管理。曾鳴認為“都是工業時代的產物”。
阿里集團在進行一項前所未有的實驗。曾鳴認為“現有的任何公司管理制度都無法與阿里巴巴的實驗類比。給了阿里集團One Company改制啟發的是一些開源社區，比如維基百科，比如Linux社區”。
將阿里集團這家公司，以及圍繞在阿里平臺上的生態鏈改造成社區，這是“One Company”改制的最終目的。（21世紀經濟報道）
