放棄了VC，告別了傳統企業，易迅在融資的路上走得并不順暢。不過，卜廣齊堅持認為融資就像找對象結婚，未來日子好過與否，一定要文化匹配、門當戶對才行。 在互聯網行業，創業通常有三個結局，最好的是上市，其次是被收購，最慘的就是以失敗收場。然而，能上市的往往是鳳毛麟角。許多公司在上市的路上艱難跋涉，最終未有結果，比如拉手網。也有的走了被收購的路，但結局并不美滿，比如國美收購庫巴，結果是創始人離開，團隊大換血。
在眾多的收購案例中，易迅算是個異類：不僅創始團隊鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅力量。在易迅創始人卜廣齊看來，如果說帶領一個創業團隊從創業走上市是一種堅持，那么帶領一個團隊從創業公司融入一個大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對人，其次是要懂得妥協。
本文試圖復盤易迅尋找資本以及“嫁”入“豪門”的過程，剖析卜廣齊在這個過程中的堅持與放棄，或許能給創業者一定啟發。
見到卜廣齊時，正值電商6月促銷大戰前夕，也是易迅7周年。沒有想象中的緊張備戰、疲憊萬分，在自己的辦公室，卜廣齊一邊慢慢泡著功夫茶，一邊侃侃而談，他的語氣恬淡而悠閑，似乎在講述著別人的故事。
回顧易迅被騰訊收購的前前后后，卜廣齊有過掙扎和糾結，但是很快被理性取代。作為一個創業者，他始終堅持著一個原點：究竟要把企業帶向何方？一旦目標清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。
融資：從VC到傳統企業
制造業是非常強調控制的一個產業，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。這兩種文化顯然不匹配。
2006年，卜廣齊和幾個合伙人投資40萬元成立了易迅，一年后，做了1000多萬元銷售額。現在回想起來，卜廣齊覺得，當時易迅進入3C這個領域還是需要一些勇氣的。2006年，京東單月銷售額已經有千萬級別，而京東前邊還有個新蛋。除此之外，還有一些其他3C網站，要么背景比易迅好，要么是銷售額比易迅大。卜廣齊認為，2006年創業，在同行里算偏晚的，這也注定了易迅走了一條與京東完全不同的路。
卜廣齊創業時的想法是在數碼3C領域做一個小而美的公司，做出自己的特色和專業性。然而，市場發生著極速的變化。易迅創業一年后，京東已經開始拿到第一輪千萬美元的融資，并開始迅速在品牌、流量、技術、物流上進行投入，在不同區域開疆拓土，并開始拓寬商品的品類。資本的助力使京東顯示出強大的增長性。
此時，卜廣齊的觀念發生一些變化：早期做垂直B2C還有一些可滲透的空間。然而，競爭對手日益強大，一旦自己的垂直領域被別人覆蓋，就會變得很艱難。好在市場機會還很大，當時電商行業年復合增長率達300%。卜廣齊及時調整思路，不再追求只做一個垂直類的3C網站，而是把目標定位為一個未來能夠覆蓋更多的類目，并且能夠在全國拓展的大型的電商網站。
問題是要實現這樣的目標，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發，于是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發現了一個問題：當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是采用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異。當時，京東的營業額已經是易迅的十倍。
“另外，VC投資時除了看一個企業成長速度、內部的精細化指標、未來發展空間，很重要一點，是要看其在行業中的地位。”卜廣齊表示，2008年，京東已經超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數碼都排在易迅之前。
“要讓企業成長，驅動力是來自于資本，而資本的多少又是根據你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業額相關，而你的營業額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。”卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。“融資的本質是拿錢。拿錢的核心的本質是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。”卜廣齊發現，當時行業里面有資源的企業挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統企業躍躍欲試想要進入電商行業。審時度勢之下，易迅決定放棄風險投資，轉而尋找戰略投資。
對于3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉向戰略投資的卜廣齊希望在產業鏈里尋找合適的“婆家”。最早來找易迅的是富士康，郭臺銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是“給老虎插上一對翅膀”，而這也是后來富士康做飛虎樂購的概念之一。
然而，與富士康談了幾個回合后，卜廣齊越來越覺得這并不是一個合適的投資方，關鍵的原因在于企業文化。“制造業是非常強調控制的一個產業，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。”卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發展，未來可能會更好，但是用戰略控股的方式進入，恐怕不會有好的結果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。
放棄富士康后，易迅又陸陸續續地與其他一些傳統企業談過融資，但最終卜廣齊發現，這些傳統企業的問題都差不多：欲望很強，愿意給出的估值不高，卜廣齊的判斷是，即便能夠借力這些傳統企業的一些供應鏈優勢，再加上他們給的一些現金，也很難在行業里博弈。直到2008年底，易迅的融資基本沒有什么進展。而此時，京東已經拿到了第二輪融資，加快了發展速度。
賣身：與騰訊各取所需
要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。
放棄了VC，告別了傳統企業，易迅在融資的路上走得并不順暢。不過，卜廣齊堅持認為融資就像找對象結婚，未來日子好過與否，一定要文化匹配、門當戶對才行。
2009年春，卜廣齊與創始股東們做新一年戰略，并分析當年形勢，從中發現了新的融資機會。2009年，互聯網的巨頭們開始關注電商。百度開始成立新的電商部門，騰訊也開始在電商領域有新的動作。
到了2009年，3C類B2C網站的競爭點也發生了變化。3C類電商最早是貨源的競爭，從全國范圍看，IT數碼行業供應鏈上是不完善的。比如有些貨在大城市有，在小城市并沒有，這種渠道的差異化和不成熟帶來了早期的電商發展機會。比如，在網上曾經一塊顯卡可以賣到三四千元，原因是有些地方買不到，只能通過網上買，B2C企業若做得很專業，利潤就很好。隨著行業發展，電商競爭力來自于商品的豐富度以及在這個行業里面的供應鏈的能力，也就是說，B2C企業要有好貨源同時又要有好的價格。此時，價格戰開始在行業里初露端倪。
當行業處于拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前后，大量的電商開始涌入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，后來變幾毛錢，再后來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確后，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最后是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼里，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所愿。
2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平臺部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平臺，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。
正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所“預謀”的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己并不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平臺其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。
卜廣齊送出的“秋波”，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時表示：“就像男女之間的一見鐘情。”雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的“婆家”展示出的是創業精神以及對行業的了解。
吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那么清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平臺的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。
然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊并未控股，只是保留了后續投資的權利。如果說第一筆投資是“試婚”的話，那么騰迅于2010年后不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣于彼此磨合的比較成功。
融合：建立互信是基本點
在收購這樁“婚姻”里，要想建立自己的地位，首先是要建立互信，其次要找到互補點。
易迅被騰訊收購時，正值電商寒冬來襲。業內有人評價，卜廣齊的運氣比較好，在最好的時間點賣掉了，否則再撐一兩年，很可能被競爭對手擠死了。
不過，成功賣身并非一個創業企業成功的終點。業內也不乏創業公司被收購后，大股東與創始人之間矛盾不斷，落得創始人離開、業務停滯甚至失敗的結局。
騰訊電商起步較晚，在戰略方向上一直處于摸索狀態，從開始的B2B2C戰略，到后來的騰訊電商獨立，從發力QQ網購平臺到集中力量做易迅，騰訊電商一直被質疑很難看出其清晰的戰略。2012年后，無論從市場公關方面還是從流量導入方面，可以看出騰訊給了易迅網更多的支持。在各種價格戰中，易迅甚至成了騰訊電商參戰的主力部隊。易迅被收購后，既沒有創始人出走的事件發生，也沒有消失于母公司的業務中，其品牌反而更加突出。
對于上述看上去比較和諧的融合，卜廣齊的經驗是，在收購這樁“婚姻”里，要想建立自己的地位，首先是要建立互信，其次要找到互補點。
“激烈的兇險的市場競爭是看得見的戰爭，自己內部的和股東之間的關系是不是融洽，這本身也是一個戰場。騰訊投資易迅的一開始，我們就已經很清晰地認識到這點，這也是作為我們重要的點來維護的。”卜廣齊指出，建立互信的關鍵點除了業績，還要注意很多細節。
最初騰訊給了易迅很少的一些資源支持，交易的增長非常明顯。2011年，易迅的交易額就達到了23億元，增長翻了幾倍。這也給了騰訊繼續投資易迅很大的信心。
建立信任的另一個關鍵點是透明。“當時，騰訊投資易迅的時候，我們就主動要求財務必須是騰訊派出，而且我們要求他們派出的是在騰訊財務體系里工作了幾年，忠誠度很高，內部有一定影響力的老員工，我們把易迅整個財務的體系完全的交給他來管理，這樣他反饋回去的信息才能得到公司內部的信任，財務上面彼此信任，其他的就不是問題了。”卜廣齊表示，原先自己獨立創業時，團隊高管平時報銷管理得比較松，而在被收購之后，在這方面反而要更加自律，這些細節都是建立互信的基礎。
互信建立起來，下一步是取長補短。顯然，騰訊在互聯網前端，在網站、產品及用戶管理方面有著相當強的積累。卜廣齊認為，易迅需要把這些東西快速的利用起來，在第一次投資后，雙方各出一些成員成立一個聯合項目組，由聯合項目組就完全把易迅的整個前端網站體系接下來并進行改版、提升。
易迅老員工的優勢在于了解這個產業，知道3C行業背后的商業邏輯是什么。因此，后臺ERP系統、倉儲系統，易迅原先的團隊參與度更高。另外，易迅的市場也逐步由騰訊的團隊負責。原因很簡單，最多的流量資源和品牌資源都是在騰訊，他們更了解怎么樣能夠把這些資源整合好，并充分利用好。時間久了，兩個團隊便分不出彼此，直至完全融合。
在與記者的交流中，卜廣齊很少有感性的情緒，更多的是理性分析，似乎自己已置身事外復盤著自己的創業及尋找投資整個過程。在他看來，自己的成功之處在于“想清楚了自己究竟要什么，如果只是為了去納斯達克敲響那個鐘，那就太狹隘了。”做一個一流的零售公司，并且在行業里建立一定的影響力，這樣的創業方向似乎有點粗細條，但正是因為這樣的心態，才使得卜廣齊及其團隊沒有受困于狹隘的目標，從而找到了適合自己的道路。
