在紡織廠的經營會上，老板往往給銷售部門提的一個比較常見的要求是：去接一些訂單回來，去接一些利潤高的訂單回來，去接一些利潤高數量大的訂單回來，這樣工廠就可以跳開產品的低層次競爭，并能有更好的效益。如果一個單位的所有產品都是定單生產，也就是說產品在生產出來之前就有了買家，這就是我們常說的以銷定產。這是我們紡織廠的一個非常理想化的狀態，它在生產中的占比也是一個企業經營好壞的重要因素。以銷定產在計劃經濟時代是比較常見的，尤其是一些大型國有企業，往往成為行業里一些下游企業的指定供貨商，當時還有一個大的形勢是私營企業還不是很發達，市場形勢總體是求大于供。隨著市場由求大于供向供大于求的轉化，市場的競爭就更加激化了，企業們不得不依據自身企業的優勢和特點結合市場的需求，來生產一些常規大陸的品種，先生產出來，再由銷售部門去市場上推廣銷售，靠產品的性價比去占領市場，這就是所謂的以產定銷。以產定銷由于是產品先生產出來，什么時候能售出，什么時候能回款都不確定，無疑就加大了工廠的資金壓力，但也是現實的無奈。
那么在現實情況下并不是以銷定產就沒有空間了，相反，以銷定產的多少始終是一個企業經營好壞的風向標。他考驗著經營者的管理水平、資金實力和是否有良好的企業文化。從內部管理上來說，生產技術部門和銷售部門一直在各個單位都存在著結構性的矛盾，如何平衡、理順二者之間的關系是老板的重要工作。訂單本來就難接，好不容易接一個來，往往難題就到了生產技術部門，生產工藝的制定，改車的繁瑣，機物料的準備，工位及用工的重新安排都要生技部門逐一落實，質量的穩定性還要受到質檢部門的檢驗與考核。
在這里有三個問題要打好基礎：
第一是定單的價格是否合適，是否在滿足了客戶的要求的基礎上，有了合理利潤，因為滿足不了客戶的要求，定單接不下來，沒有合理的利潤就變成了瞎折騰。
第二是要重視和加強對銷售人員的素質要求和培訓的到位，銷售人員要非常清楚自己工廠的生產設備及技術情況，作為定單的第一個接觸者，要自己就能分辨出來什么樣的定單是可以接的，哪些是不能接的，生產速度交期初步進行把關，以提高定單的成活率。
第三就是要調整好產銷二者之間的利益關系，就定單的問題把考核制度坐實坐細，更好的把雙方的積極性調動起來，不要接了定單，銷售滿嘴油，生產累成狗。
因此便有了一個產銷協調會的產生，產銷雙方在會上各抒己見，集思廣益，認真分析定單中會遇到的各種問題，不要老板拍腦袋就接，接了再說，而導致出現自己不可預知的情況。
以銷定產的增加還和我們工廠的設備和工人的素質息息相關，技改的投入永遠在路上，因為有時設備跟不上，有些定單是沒辦法涉獵的，限制了定單的范圍。此外員工，尤其是技術工種的重視也至關重要，設備調試不好也會讓產品生產效率和質量大打折扣。技術工人也是生產力，記得我們工廠有個拳頭產品——半線卡，質量口碑非常好，實際上只是我們的擋車工在操作中發現了一個訣竅而已，按照這種操作手法，生產出的質量就明顯高出不少。
在這里我要說的不是二者非黑即白論，以產定銷省時省力，但效益不好，但也不是全無辦法彌補。在一些規模比較大的企業基本上都成立了新產品研發中心，根據市場需求和企業自身優勢開發一些新的品種，進行新品的推廣，同樣可以創造出較高的收益。還有一些企業通過做強做大自己的主打產品，贏得了一些大陸品種良好的口碑，價格即便賣的比較高，也能為客戶所接受，同樣也可以提高自己的企業效益。以銷定產效益有空間，但操作難度大，有些企業在接單時沒能做好合同評審，也會出現意想不到的損失，有時損失可能會很大。因此經營策略的制定在很大程度上左右著企業的發展方向，只有不斷的緊扣市場需求脈絡，不斷創新開拓，及時的調整策略，并一以貫之的執行下去，企業才會有更加美好的未來！
