不久前，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建激情開麥，diss一眾帶貨直播，公開點(diǎn)名知名主播帶貨——錢花了，貨沒賣出去。“也許今天我會傷害他，但當(dāng)時(shí)對我們來說傷害也非常大。”周成建在直播時(shí)認(rèn)真說道。
放在熟人局中，這樣做或許有些社死，但這種勇敢的行為為周成建在淘寶直播的帶貨首秀賺足了聲量，最終賣出1500萬銷售額，遠(yuǎn)超平時(shí)直播轉(zhuǎn)化。
由此可見，辛巴的含金量還在提升，“背后拆臺”在制造話題方面屢試不爽。隨即，大家又開始玩起了“端木今天帶我去了美特斯邦威”的陳年老梗，只要梗還殘存在記憶中，品牌就沒有宣告互聯(lián)網(wǎng)性死亡。
退一步來講，若非走下坡路走到無路可走，一向號稱“不走尋常路”的美特斯邦威也未必會吃上創(chuàng)始人IP這碗飯。
時(shí)代的車輪滾滾向前，不僅美邦在“謀變”尋求出路，森馬最近也憑借“徐志勝丑出圈”的廣告大火了一把，曾經(jīng)被稱為“服裝下沉三巨頭”的玩家，似乎只剩以純還相信“各安天命”。
三巨頭沒落，半部電商史
上世紀(jì)90年代，美邦、森馬兩大服裝行業(yè)的佼佼者先后誕生于溫州——一個(gè)秉持著“不會讀書也要學(xué)會做生意”教育理念的地方，中國商業(yè)氛圍最濃厚的城市。
美邦創(chuàng)辦于1995年，13年后創(chuàng)始人周成建迎來了人生的高光時(shí)刻。2008年，美特斯邦威在全國擁有5220家門店，同年在深交所上市，此時(shí)周成建身價(jià)達(dá)到170億，連續(xù)三年蟬聯(lián)“胡潤服裝富豪榜”top1，風(fēng)光無幾。
邱光和于1996年創(chuàng)辦了森馬，第一家門店落地江蘇徐州，2011年也成功登陸深交所。彼時(shí)，森馬選擇謝霆鋒作為品牌代言人，喊出“我沒有幽默感，但至少我好看”的口號。
恐怕謝霆鋒怎么想不到，十多年后自己的后繼者會變成“幽默但不夠好看”的徐志勝。這樣的反轉(zhuǎn)似乎印證著，時(shí)代變了，變化得很徹底。
自東莞的以純也誕生于同一時(shí)期，不同于美邦、森馬，以純的風(fēng)格更加“小清新”，盡管至今并未上市，但在全球擁有6000家門店的以純，在中國服裝市場的地位不容小覷，創(chuàng)始人郭東林也曾憑借55億身家登上過胡潤富豪榜。
在那個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的年代，這些企業(yè)憑借其敏銳的市場洞察力和獨(dú)特的商業(yè)模式，迅速崛起，成為行業(yè)的標(biāo)桿。然而，好景不長，隨著電商的興起，傳統(tǒng)零售模式受到了前所未有的沖擊。
三巨頭的現(xiàn)狀也和老牌百貨商場、步行街的沒落史血脈相連。以中城商業(yè)研究院發(fā)布的《中國實(shí)體商業(yè)信心指數(shù)》研究報(bào)告為例，數(shù)據(jù)顯示，2023上半年，全國重點(diǎn)24城平均空置率10.81%，相比2022年、2021年同期，分別下降了2.8%、2.3%，創(chuàng)近三年新低。其中，有12城購物中心空置率超過10%，占樣本城市的一半。
這些數(shù)字只是冰山一角。商鋪關(guān)門、商場倒閉的現(xiàn)象隨處可見，許多曾經(jīng)人聲鼎沸的商圈如今已變得空蕩蕩。這種變化不僅存在于一二線城市，而是逐漸發(fā)展成為一種全國性現(xiàn)象。
美邦、森馬和以純等服裝巨頭也未能幸免于這場線下零售的寒冬。美邦的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2008至2022年，美邦服飾的營業(yè)收入從44.74億元降至14.39億元，歸母凈利潤從5.88億元變成虧損8.23億元。尤其是自企二代胡佳佳繼任以后，三年內(nèi)美邦累計(jì)虧損超29億元。
森馬也未能幸免于難。盡管森馬在電商領(lǐng)域進(jìn)行了積極的探索，但效果并不十分理想。財(cái)報(bào)顯示，森馬的線上銷售額雖然有所增長，但增速遠(yuǎn)低于行業(yè)整體水平，且線上業(yè)務(wù)的盈利能力較弱，難以應(yīng)對線下業(yè)務(wù)的疲軟，以至于門店銳減。電商崛起之后，淘品牌、抖品牌等隨著平臺發(fā)展跑出的原生商家層出不窮，而那些曾經(jīng)輝煌一時(shí)的線下品牌，不可避免地走上了沒落之路。
自救者，救人者
在互聯(lián)網(wǎng)和電商的沖擊下，美邦、森馬、以純做出了不同的選擇，也迎來了各自的生意拐點(diǎn)。
但他們選擇自救的方式不盡相同，美邦選擇進(jìn)軍戶外做大牌平替，森馬選擇學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫，而以純則堅(jiān)守線下，決定先救合作伙伴——零售經(jīng)銷商。
2024年8月底，美邦召開了一場主題為“大牌平替，潮流戶外”新品發(fā)布會，或許是看到了近年來駱駝、伯希和等戶外當(dāng)紅品牌的飛升，毅然決然從休閑服飾品牌轉(zhuǎn)型為戶外服飾領(lǐng)域的新勢力。
為了搶占戶外市場，美邦不僅發(fā)布了全新的LOGO和Slogan，展現(xiàn)品牌的新形象和定位，還推出了多款戶外服飾產(chǎn)品，如“風(fēng)林山火”系列沖鋒衣等，這些產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和功能上都借鑒了始祖鳥等戶外大牌的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)價(jià)格更為親民，以滿足更多年輕消費(fèi)者在戶外場景下的服飾需求。
在渠道拓展方面，美邦加大了對線上渠道的投入，入駐了多個(gè)電商平臺，并通過直播帶貨等方式提升銷量。同時(shí)，還在線下開設(shè)了多家生活體驗(yàn)館和社區(qū)驛站生活館，為消費(fèi)者提供極致的體驗(yàn)場景和內(nèi)容，以增強(qiáng)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知和粘性。
盡管轉(zhuǎn)型不易，但美邦還是義無反顧地投身戶外，希望以這種方式不破不立，實(shí)現(xiàn)品牌煥新。這一系列變化，終于成功讓美邦重新回到了消費(fèi)者的視野中。
與美邦的徹底改頭換面不同，森馬選擇了一種更溫和的方式。當(dāng)然，這其中也有森馬積極擁抱電商的功勞。早在2012年森馬就已成立電商部門，起初電商主要為森馬處清理庫存，但不久后就組建了專門的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，試圖抓住直播賽道的增長機(jī)會。
森馬財(cái)報(bào)顯示，今年前三季度公司零售增長2.08%，其中線上銷售增長12.28%，顯示出強(qiáng)勁增長勢頭。
與此同時(shí)，森馬還借鑒優(yōu)衣庫的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化店鋪布局和陳列設(shè)計(jì)，提升了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。同時(shí)，還加強(qiáng)了對供應(yīng)鏈的管理和優(yōu)化，降低了產(chǎn)品的成本。
此外，森馬還將定位從年輕人調(diào)整為“大家庭”，這些努力使得森馬有所好轉(zhuǎn)，旗下童裝品牌巴拉巴拉也穩(wěn)居中國童裝市場top級別。
與美邦和森馬相比，以純在自救的過程中選擇了更加獨(dú)特的道路。一直以來，以純都拒絕入駐電商平臺開店，而是堅(jiān)守線下市場，通過保護(hù)經(jīng)銷商利益來實(shí)現(xiàn)自救。
以純深知，經(jīng)銷商是自己發(fā)展的重要支撐。如果跟風(fēng)電商，忽視線下經(jīng)銷商的利益，將會導(dǎo)致經(jīng)銷商流失，進(jìn)而影響品牌的長期發(fā)展。因此，以純選擇堅(jiān)守線下市場，通過優(yōu)化線下渠道布局、提升店鋪形象和購物體驗(yàn)等方式來吸引消費(fèi)者。
同時(shí)，為了鼓勵(lì)消費(fèi)者去線下消費(fèi)，以純還在抖音等平臺發(fā)放大額滿減券、打折券等優(yōu)惠活動(dòng)。這些優(yōu)惠活動(dòng)不僅吸引了消費(fèi)者的關(guān)注，也促進(jìn)了線下店鋪的銷售增長。
無論如何，美邦、森馬和以純都站在了生意拐點(diǎn)上，他們都有各自的難題要解，最終能否轉(zhuǎn)型成功也充滿著種種變數(shù)，自救仍在路上。
流量是止痛藥，不是解藥
互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，“網(wǎng)紅”像一股不可忽視的神秘力量，深刻影響著各行各業(yè)。盡管美邦創(chuàng)始人下場直播，森馬靠徐志勝的廣告斬獲流量，但這些舉措也只能帶來一時(shí)之效，治標(biāo)不治本。
流量只能作為一劑止痛藥，能夠迅速緩解品牌的燃眉之急，但絕非長久之計(jì)，更不是解決根本問題的解藥。
再來看森馬，根據(jù)其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，雖然營收持續(xù)上漲，但銷售費(fèi)用的增加卻使得利潤并未得到同步提升，呈現(xiàn)出“增收不增利”的尷尬局面。
森馬為了獲取更多的流量和關(guān)注度，不斷加大在廣告、促銷和營銷活動(dòng)上的投入。可這些投入并未能帶來預(yù)期的回報(bào)，反而使得銷售費(fèi)用逐年遞增，壓縮了利潤空間。這再次證明，流量并非萬能藥，品牌需要找到更為穩(wěn)健和可持續(xù)的發(fā)展路徑。
傳統(tǒng)服飾行業(yè)面臨的最難以解決的問題之一，便是庫存壓力。庫存積壓不僅占用大量資金，還可能導(dǎo)致產(chǎn)品過時(shí)、降價(jià)銷售，進(jìn)而影響品牌形象和利潤。
為了緩解庫存壓力，許多品牌開始探索柔性供應(yīng)鏈和數(shù)智化轉(zhuǎn)型。柔性供應(yīng)鏈能夠根據(jù)市場需求快速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)、快速響應(yīng)。而數(shù)智化轉(zhuǎn)型則通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)手段，對銷售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者行為等進(jìn)行深入分析，為品牌提供更加精準(zhǔn)的決策支持。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)型并非一蹴而就。對于傳統(tǒng)服飾品牌而言，這意味著需要投入大量資金和技術(shù)力量進(jìn)行研發(fā)和改造，同時(shí)還需要克服組織架構(gòu)、人才儲備等方面的挑戰(zhàn)。但只有這樣，品牌才能更加精準(zhǔn)地把握市場需求，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低庫存壓力，從而不被服飾行業(yè)愈演愈烈的“內(nèi)卷”逼退。
對于老國貨品牌而言，流量雖然能夠帶來短期的銷售增長，但要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，還需要在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化和數(shù)智化轉(zhuǎn)型等方面修煉內(nèi)功。
曾經(jīng)一件牛角扣大衣售價(jià)高至2000元的Teenie Weenie，沉寂多時(shí)后也通過抖音等短視頻平臺回春，甚至將產(chǎn)品線延伸至床單被套等床品，展現(xiàn)了品牌的靈活與韌性，也充分證明了“賺錢不磕磣”，關(guān)鍵在于適應(yīng)市場。
中國服飾行業(yè)歷經(jīng)20年風(fēng)云，從國貨被ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌擊敗，到快時(shí)尚品牌被電商沖擊，競爭格局不斷重塑。但無論市場如何變化，對品牌而言，最重要的還是“留在牌桌上”。
