國產老牌鞋企雙星名人集團，陷入家族內斗漩渦。
近日，一封署名為雙星名人集團總裁汪海的公開信，在網絡流傳。公開信的發送對象為全體雙星鞋服員工，在信中，汪海稱4月11日下午兩點多，自己孫子汪子棟限制他人身自由兩小時，且反復威逼要求他交出集團的管理權，并表示“這就是歷史上講的逼宮”。
公開信還顯示，汪軍與徐英（系汪海的兒子與兒媳）糾集社會人員闖入集團辦公室，毀壞監控設備、毆打員工、搶奪鑰匙，并試圖奪取公章。
在信中，汪海表示，從4月11日起，暫停雙星名人集團及名人海工貿公司對外授權蓋章及其他需要蓋章的業務，由此造成的一切損失均由他們這些不顧大局，不顧品牌發展胡作非為的人負責。
公開資料顯示，汪海1941年10月生于山東濟寧市微山縣，今年已84歲了。1974年，他當兵退伍后，被調入國營第九橡膠廠（雙星集團前身）工作。20世紀80年代初他被任命為廠長。在他的帶領下用10年創建出了中國民族品牌——雙星。
2002年5月，雙星集團旗下的雙星名人成立。此后雙星集團經過國企改制，將鞋類資產全部轉讓給汪海及其家族控制的雙星名人。
如今，年逾八旬的汪海，仍是青島雙星名人集團股份有限公司（簡稱雙星名人）的法人代表。其兒子汪軍與兒媳徐英分別擔任雙星名人的監事與董事。
其實，在接班問題上，汪海并非寸步不讓。2022年，雙星名人股權結構發生變化。青島星邁達工貿有限公司通過增資成為雙星名人的第一大股東，持股56.96%。其中，兒媳徐英在星邁達的持股占比為80%，兒子汪軍的持股占比為10%。
變更后，汪海退居第二大股東，但仍在雙星名人擔任董事長兼總經理，其個人直接持股21.88%。而單從股份上看，雙星名人的實控人變為兒媳徐英。
此次陷入風波的雙星名人，其生產制造的運動鞋曾是20世紀90年代的頂流，也是80后、90后兩代人的童年記憶。那時，大街上隨處可見雙星運動鞋的身影。
然而隨著時代發展，雙星逐漸從市場前沿走向邊緣化，其產品以均價六七十元價格定位居多，如今徘徊于下沉市場及老年鞋領域，銷量再也不復當年輝煌。
若非創始人家族的內斗風波，這個曾經的老國貨品牌或許很難引發如此大規模的關注。而這場內斗不僅牽動著一個國貨品牌的未來走向，也讓家族企業內部治理與代際傳承等現實問題再次凸顯。
5月8日，“雙星名人鞋服”公眾號發布文章稱，“雙星的企業領導班子正在經歷迭代”“汪軍總經理代表新一屆領導班子，對品牌的未來進行了重新規劃，決心以變革與行動重塑品牌未來。”該文疑似回應內斗傳聞。
文章末尾寫道：“讓我們從此刻開始——破局、突圍、重生。”然而，知易行難。在汪海濃厚的“人治”影響下，這家老鞋企新接班人的自我革新之路，注定每一步都充滿挑戰。
“鞋王”誕生
雙星的歷史，最早可追溯到始建于1921年的維新織帶廠。1956年，該廠被國家命名為“國營第九橡膠廠”，成為中國最早的國有制鞋企業。
1983年，剛當上黨委書記的汪海帶領公司經歷了“打破常規”的第一次。彼時，隨著生活水平提高，解放鞋不再受歡迎，導致大量庫存積壓。為了給工人發工資，汪海號召員工悄悄到市場上賣鞋，并在當年7月，注冊了“雙星”商標。
就這樣，在改革開放的大潮中，雙星成了第一個進市場賣鞋的品牌。汪海和員工們奔波一年，最終將積壓的200多萬雙解放鞋售空。這次事件也被視為雙星品牌邁出改革步伐的第一步。
此后，汪海開始全力打造雙星品牌。他和集團技術、設計、銷售人員，跑遍了大半個中國，只為研究大眾到底喜歡什么樣的鞋子，之后不到兩三年，廠里就制造出了籃球鞋、排球鞋、足球鞋、芭蕾鞋、體操鞋等20多個品種，150多個花色的膠鞋。
“雙星鞋”很快走向了全國市場，日產量從幾百雙增至1500雙，常常供不應求。從1983年到1985年，國營第九橡膠廠實現利潤平均每年遞增16%以上。
1992年，國營第九橡膠廠更名為雙星集團。1999年，雙星集團發展到鼎盛時期，成為全國規模最大的制鞋企業之一，其產品遠銷30余個國家和地區。
在此期間，汪海在雙星集團可謂一言九鼎，他曾任雙星集團總裁兼黨委書記，中國青島雙星集團公司總裁，青島雙星鞋業股份有限公司董事長等職。
雙星名人官網公布，根據2005年的評估，雙星品牌價值492億元，汪海總裁榮獲國家級管理專家等近百個榮譽稱號，而汪海的自身價值達321億元。
不過，這位帶領雙星“敢為天下先”的改革者，在很長時間里都是一個頗受爭議的人物，有人評價汪海是“山東怪杰”，也有人認為其總愛制造轟動性的消息，有點“妄自尊大”。
但必須承認，正是他身上那股子拼勁兒和沖勁兒，為雙星鞋鋪就了未來發展的康莊大道。
一個廣為流傳的經典故事是，彼時，雙星計劃到美國開拓市場，在發布會上有美國記者質疑西裝革履的汪海所穿是否為雙星鞋時，他馬上脫下自己所穿的鞋，舉起來將鞋底上的商標給記者看，并用英語高呼：China Double Star！汪海這一舉動，讓自己坐實了“鞋王”這一稱號。
1996年，雙星集團旗下的青島雙星鞋業股份有限公司（簡稱青島雙星）在深圳證券交易所上市。但跨入千禧年后，雙星集團卻跨界涉足輪胎、機械制造行業，到了2003年，形成了“鞋業、輪胎、服裝、機械、熱電”五大支柱產業的新格局。2005年，雙星集團選擇與東風金獅輪胎有限公司簽訂重組合作協議，公司的輪胎生產能力也由此突破1000萬套。隔年，在雙星集團的整體銷售收入中，輪胎已占了將近80%的份額。
汪海與經銷商的內訌
2002年，因推動國企改革、優化資源配置等，雙星集團涉及鞋類資產的私有化改制拉開序幕。
資料顯示，同年5月，雙星名人成立，注冊資本3153萬元，每股面值1元。自然人汪海持有690萬股，占21.88%；王增勝持有170萬股，占5.39%；徐平持有57萬股，占總股本的1.8%；雙星集團持股16.59%；雙星工會持股54.34%。
不過，當時汪海等并沒有籌備足夠多的現金用于認購雙星名人的股份。為解決這一問題，隨后的幾個月內，在政府的股權、期權以及雙星集團個人獎勵共同作用下，雙星集團管理層在一個月內獲得了足夠資金，解決了汪海等人在雙星名人上的出資問題。
當時，雙星名人尚不包括冷粘鞋類生產和制造，此時的冷粘鞋類資產都裝在上市公司青島雙星里面。
據報道，2006年，青島雙星與雙星名人簽署《資產轉讓協議》，約定青島雙星將鞋類資產全部轉讓給雙星名人，原因是制鞋行業競爭激烈、利潤率下滑等，轉讓價格約1.1億元。但此舉在當時因轉讓程序的合法性而遭到質疑，進而被叫停。直到2008年初，雙星名人才以1.1億元購入青島雙星股份有限公司剝離出的鞋業資產。
而2008年剝離后沒多久，雙星集團內部就發生了一起頗為激烈的內訌事件。
當時，隨著雙星品牌的發展，各地經銷商逐步壯大，漸有脫離集團控制之勢，雙星集團當時發布的聲明稱，“國內各代理公司各自為戰，只顧個人利益，損害了‘雙星’的品牌形象，雙星已經忍無可忍。”
于是，為了加強渠道的控制能力，汪海提出希望由雙星名人集團與地方代理商共同成立區域銷售公司，集團持股51%，以實現對品牌的統一管理。
但這遭到了成都、濟南經銷商劉樹利、韓俊芝的強烈反對，其認為，此舉存在“空手套白狼”的嫌疑，是通過控股51%的方式，將經銷商的利益占為己有。
“總部”和“地方軍”矛盾公開激化后，擅長利用輿論的汪海，召開了一場記者會，他大談與劉樹利、韓俊芝的個人感情，稱“在他們這個年齡的人中，只有劉樹利喊我爹，但最后也是他和我對著干，對我嚇、壓、鬧，還對我搞人身攻擊。走到今天這一步，我是被逼的。”
汪海還稱這次反目，是“爹和兒子的矛盾”，是成都雙星要“造反”。汪海也絲毫不肯退讓。以“侵犯”集團商標權益為由，雙星集團開始陸續收回對成都雙星的授權，自建渠道，并停止向西南、濟南地區供貨，導致該地區的雙星專賣店直接陷入斷貨的局面。
對雙星名人而言，內訌同樣是一件“殺敵一千，自損八百”的事情。將原本的經銷商掃地出門后，不僅損失了大量的營業額，還要重新建設損失的市場營銷網絡，對品牌的長期發展也造成了深遠影響。
收回渠道控制權之后，2009年2月，雙星名人實業股份有限公司16.59%的國有產權，經青島市國資委批準公開掛牌轉讓，轉讓價格為1585.02萬元。這一步完成后，雙星名人實現國有股權的全部退出，徹底轉制為民營企業。
此次汪海控訴兒子一家搶公章后，上市公司青島雙星投關部門也回復媒體稱，兩家公司已于2008年剝離，目前青島雙星主營輪胎業務，與雙星名人已經沒有關系了。
84歲仍不愿放手的“鞋王”
但汪海從未放棄掌控雙星名人。
2013年，汪海提前一年卸任雙星集團董事長，72歲的他將所有的精力放在雙星名人這家由其完全掌控的公司上。
而若將近期爆發的沖突與十幾年前的內訌聯系起來看，不難發現，在雙星名人的權力結構中，汪海是最強勢的存在。
《南方周末》記者曾問汪海，如何看待外界對其強勢風格的評價，他回答說，沒有自己就沒有雙星的今天，這是任何人都無法否認的事實。“我在雙星的地位，是由我對雙星的歷史貢獻決定的。”
而汪海給自己的評價是：“我是一個冒險者、開拓者、成功者、幸存者。雙星這個名牌是我帶領我的員工伙伴干出來的。”
若在事業開拓期，這種強勢且自信的性格，是帶領團隊披荊斬棘、開創事業所不可或缺的，但在后期，或許也正是因此導致了他對所有潛在的接班人都心存疑慮。
比如，2008年，當年67歲的汪海曾對媒體表示，還要干5年，時任總裁助理的兒子汪軍不可能接班。理由是在他看來，兒子汪軍太懶。
此外，有媒體還引用知情人士稱，與汪海產生糾紛的劉樹利也曾被傳是汪海內定的接班人，甚至可以說是重點培養對象。然而，劉樹利被調任至雙星集團擔任副總裁后，僅數月便遭卸任。2007年5月，劉樹利在一個公開場合表示：“老爺子該休息了。”此言引發了汪海的強烈不滿與反感，也為后續的內訌埋下了隱患。
一位研究企業傳承的學者對《中國企業家》表示，家族企業盡管部分二代已開始承擔重要職責，一些企業權責利分離，還有一些“企二代”僅是象征性角色。
這種狀況致使“企二代”身居高位卻實權不足，改革與創新乏力。兩代人思維和行事方式的差異，因缺乏有效的溝通協調機制，使得潛規則常凌駕于顯性制度之上。最終，企業面臨決策和執行成本攀升、內部可能出現分裂等問題，陽奉陰違的軟抵抗也時有發生。
“鞋王”家族的管理權之爭，正是代際傳承矛盾、治理結構缺陷、利益分配不均以及品牌轉型困境等問題交織后集中爆發的結果。
這些年，當雙星名人在經歷改制、內訌、接班難等紛繁復雜的現實難題時，李寧、安踏等競爭對手，卻埋頭建設了扁平化的營銷結構，構建了對渠道的精細化管理，加之后期雙星名人在產品創新、年輕化營銷策略等方面相對不足，未能及時推出符合市場需求的新產品，就這樣錯過了市場黃金期，一代人記憶中的老國貨，逐漸在中國競爭激烈的運動鞋服市場淪為邊緣品牌。
現在，對于一番博弈后上臺的新領導班子而言，又一場艱難的大考才剛剛開始。
