圣得西時尚產業園位于長沙市寧鄉市，距離市中心一個多小時車程。說起圣得西，今天的年輕人或許有些陌生，但作為有30多年歷史的老牌國貨，不少人的第一套西裝就來自圣得西。
1989年，羅文亮下海創業，在50平方米的廠房里，創立了添美服裝廠。那是寧鄉第四家民營企業。發展到今天，圣得西已經成為全國服裝“雙百強”企業，年營收規模近6億元。
2016年，羅子晗留學回國，進入上海一家基金公司工作。在剛剛賺到自己人生中第一桶金的時候，她就接到了父親羅文亮的電話。2017年，羅子晗回到長沙，進入圣得西。2023年，她開始正式接班。在她看來，二代接班的轉折點，發生在心態由被動接班變主動接班時。
“很多二代接班一開始就是為了孝順父母，這是接班的初級階段。而把心態轉變成‘這就是我自己要做的事’，是一個很關鍵的節點。”羅子晗說，若沒有這個轉變，很可能二代接了一輩子的班，辛苦勞累，卻又沒做出預期成果時，會怨父母“當年為什么一定要我接這個班”，繼而可能產生受害者心態。
2020年羅子晗因個人原因，有4個月沒有回公司工作。她坦言當時確實產生了不想接班的念頭。
那4個月，她什么也沒做，只健身、讀書、調整心態。出去看了一圈后，她發現自己還是想做這一行。當她再次回到公司時，心態發生了變化：這次，接班是我自己主動做出的決定。
羅子晗覺得自己很幸運，她懵懵懂懂地在28歲的時候，經歷了對她而言極為重要的轉折點。
4月中旬，她向我們講述了她的接班經歷和思考。
以下為羅子晗自述（有刪減）：
一場演講
摘掉有色眼鏡
在二代中，我是比較幸運的。雖然服裝零售是一個較辛苦的行業，但我對這個行業感興趣，父親支持我，接班過程也相對順利。
有人說，“企二代”是一個孤獨的群體。很多“企二代”回到家族公司之初，會遇到種種困境，如不被認可、不被理解、不被信任，做事受到掣肘等。我懂他們的感受，第一，別人看“企二代”，天然地會戴上有色眼鏡；第二，有些“企二代”想法比較激進，或者改革信念較強的時候，難免會觸及公司一些人的利益。
但幸運的是，這些問題在我接班初期體現得并不明顯。現在回想起來，或許與我正式進入公司后，面向全公司的人所作的那場演講有關。
被父親叫回公司，是在2017年。那時，我留學回國，在上海一家私募基金公司工作了一年多時間，但對未來的人生規劃還比較迷茫。
父親給我打電話，給我講了家中企業的情況，問我想不想回來接班。在這之前，他從來沒說過讓我接班。
但我懵懂中或許有接班的想法，很早就有意識地為接班鋪路。我在國外上大學時，曾在HUGO BOSS門店站柜臺，雖然有賺錢掙生活費的考量，但更重要的是，我想看看真正意義上的國際奢侈品大牌在品牌管理、運營上有沒有值得我們學習的地方。
讓我印象深刻的是它們的培訓體系和神秘訪客機制。我曾經還被它們的神秘訪客機制打擊過一次。那時，我根本不知道有神秘訪客機制，有一天突然收到自己的報告，只有70多分，被店長痛罵了一頓。
在那里，我也經歷過穿著高跟鞋，一天站8小時；因業務不熟練，被客戶將衣服甩在臉上。但我也是整個北美區第一個拿客戶測評滿分的人，當時北美大區總經理還特別到門店給我送了一封感謝信，并邀請我參加銷冠晚宴。當然，也遇到過有意思的事——有一次，我接待了中國電影導演張藝謀，順便賣了3件衣服給他。
回國后在上海工作那年，我每周末坐兩個多小時地鐵，從浦東到浦西的東華大學進修，學踩縫紉機、做衣服。2017年，我25歲，回到公司，作了人生的第一場演講，向全公司2000人講了我在國外端盤子、站柜臺，被客戶將衣服甩在臉上，以及在上海學習踩縫紉機的種種經歷。
那時候，我剛進公司，沒有任何業績可說，能與大家聊的就是：我是一個怎樣的人。我如實地講述我的經歷，讓大家看到，我至少是一個靠譜的人，而不是穿金戴銀、玩世不恭、不接地氣的富二代。他們再看我，可能就不會戴著有色眼鏡。
我覺得這次演講，是我接班之路相對順利的一個原點。回公司第一年，我創立了一個私人定制品牌——“自命題”。
這個品牌，規模做得不是很大，我帶了幾個人，拿到了不多的預算，相當于是一個邊緣化的團體在做事。但我擁有較寬松的空間，決策權在我手上，這讓我迅速熟悉了供應商、面料、原材料，以及整個服裝品牌運作流程。
后來，父親說，去商品中心輪崗吧。我學企劃、學色彩，瘋狂出差，與供應鏈打交道，在國內外跑市場，開始真正找到一點感覺。
公司30周年時，父親將一場大秀交給我操盤，那是一場很重要的公司活動，投入了150多萬元。那段時間，我每天忙得團團轉，幸好圓滿完成。
這兩年我再去復盤這件事，偶爾會有些懊惱——其實以我現在的能力，砍掉一半預算，也應該能將這件事原樣落實下去。但也正是花了冤枉錢，我才能在后來復盤出這樣的結論。
那場大秀之后，父親又說，把品牌和電商板塊也接了吧。我做了一檔電臺節目《子晗的朋友圈》，帶品牌去各種舞臺，自己上直播，并把電商辦公室搬到長沙。
2022年，我開始主導公司全面轉型。這次是我主動提報申請的。想法最初源于當時我洞察到的一個現象：市場上幾個競品都在推進轉型，我們不做就會落后。
我立刻安排去上海出差，與沿海供應商、咨詢公司交流，收集信息。回來的時候，我帶了一套方案，提報給了父親，他給我批了預算。
我花了一年半，推動品牌渠道、形象、貨品的全面轉型。全面落定后，父親說：在市場環境不樂觀的情況下，品牌沒有走到生死攸關的地步，要感謝當年我帶回來的那套方案。他知道，如果當時那一波沒跟上，就晚了。
父親的托舉
接班中，看見父親，是一個很重要的過程。
我是在第二次回到公司以后，才開始真正理解父親。2023年11月，我在社交平臺發布了一個視頻，從文案到素材，到剪輯，全由我自己完成。那是送給父親的生日禮物。
在視頻里我說，6歲前我都不敢進父親的辦公室，總覺得太壓抑。20年后，他的辦公室變成了我的辦公室，我坐在他的位置，開始理解他，看見他，看見他的壓力和不容易。
接班能否成功，還是要看機緣，不是單一因素就可以決定的。撇開二代身份不談，企業是有生命周期的，中國中小企業的平均壽命僅2.5年。在客觀因素影響下，很多企業本身就很難，只是二代會更受關注。
當然，二代自身的接班意愿也很重要。此外，一代一定要起關鍵引導作用，如果一代完全不放心將企業交給二代，壓制二代，二代很難接好班。
在我接班過程中，我父親是怎么“扶上馬，送一程”的？我覺得是一些隱形的東西。回公司的第一天，他就向全體員工介紹我，“這是子晗總，不是小羅總。”一方面，這是表示對我的尊重；另一方面，他覺得“小羅總”會傳達一個潛在的信號：只有大羅總才是主事者。
父親一方面托舉我，讓我做想做的事，支持我把想法快速落地；另一方面，他會真正認可我所做的事，他認為這是對公司有意義、有價值的。
我和父親很像，但難免會爭論。父親行事穩健，要求有整套方案，并評估投入產出比后才能做事。而我認為，可以小步快跑，先走，如果事情沒跑順，中途立即終止，但我不能不走。
但我們不會拍桌子叫板。我剛回公司時，我們有過約定：在家里，我們想怎么爭論都可以，但當著同事的面，討論歸討論，不做過激的爭論；此外，他拍了板的事，我不可以反駁，因為他是董事長，我是員工。我犯了錯，他會批評我，往往態度嚴肅，但很理性，就事論事。
我和父親的溝通非常頻繁，隨時隨地溝通。我有新想法，或者遇到棘手問題，不知道如何決策的時候，會立即打電話告訴他。他不會直接否定我的新想法，也不會幫我決策，只提示我要考慮的幾個點，自己平衡、把握，決策權在我。
一代看問題的廣度往往寬于二代。同樣一件事，二代可能會因為急于做出成果，看不到背后隱藏的雷。而一代能看到其他角度的問題，那都是他踩過的坑。
我認為，所謂的“扶三年”扶的就是這個，而不是真的要替我做業務決策。還有一個，“扶”的是生意經。父親教給我的生意經非常多，比如誠信經營，比如具體層面的租售比控制在多少、代理商政策、供應商政策等。
我個人認為，一代和二代搭班子，二代先管業務、管執行，一代管戰略、管整個大框架是最穩妥的。
開辟一個新戰場
二代接班潮到來了，但現在也是接班最難的時候。
我和父親聊天時，他也會感嘆，以前一家門店裝修后，業績上漲50%沒有一點問題。那時候，有些動作只要做了就一定有效。但今天，老方法和生意經全部失效。你比以前付出兩倍的努力，可能也只能維持現狀。
但現在卻是二代可以最快成長的時候。既然過往的方法失效了，就會不停地倒逼你，要么用新的方法論在原有體系上做功，要么創新，做出新渠道、新產品、新品牌，獲得增量。
很多二代進入公司后，覺得在公司里束手束腳、推不動工作，我倒沒有這種困擾，但我理解他們的困境。有時，推不動工作是因為公司多年沉積的問題，無法一夕之間轉變。這時，二代可以考慮開辟個新戰場。
很多二代吃的虧，就在于大張旗鼓地做事，上來就找父母要500萬元啟動資金，拉一個10人的團隊，再開辟一個辦公室……我個人覺得千萬別大張旗鼓，最好要悄無聲息，更不需要大張旗鼓地提一個宏觀的五年計劃，再提到公司層面，由所有人評審，一層一層評審下來，全是成本。通過小成本把盈利模型跑出來，再進行復制。如果沒有成功，也不影響主營業務。
二代很大的優勢是可以與很多人交流，用現有的資源盡可能去鏈接外部資源。我相信，我們公司沒有人有我的市場信息鏈接能力強。我們有各種青商會、行業會議，能接觸到各種圈層、不同領域的人，信息網非常廣，而且這些信息、經驗，都是別人實打實用錢和血淚換來的。也許與他們聊著聊著就萌生出一個新想法，再撬動資源，以小成本迅速把想法落地。
所以，善用自己的優勢，利用自己廣泛的信息網和人脈資源，迅速孵化一些新事物，我覺得這也是二代的一條出路。
二代心力一定要強，不能太在乎別人的看法，首先要認可自己。如果你一門心思在乎外界“你為什么不如你父親”之類的聲音，很容易自我否定。
與其去聽質疑、不友好的聲音，不如專注于怎么造新血。我聽過一句話，印象特別深刻，“誰造新血誰是新王”。如果你為這家公司造血了，你就不再那么需要上一代的認可。
