鎖定“虛擬經營”模式十多年后，周成建引領的美特斯·邦威即將推開資本市場的大門。申銀萬國預計，隨著8月底美邦在深交所的上市，控股70%的公司創始人周成建家族將成為內地服裝業首富，身價將飆升至150億元。
在美特斯·邦威輕資產模式獲得資本市場認可的同時，國內服裝企業巨頭雅戈爾卻在把它的戰線越拉越長:2萬多員工，40多個分公司，涉足服裝、紡織、分銷、金融、房地產、公共設施建設等多個產業。美特斯·邦威VS雅戈爾，誰能登高一呼，誰又能主未來中國服裝行業的沉浮?
借網捕魚的美邦
1995年4月，當美特斯·邦威第一家特許專賣店在溫州開業時，雅戈爾也第一次占據了國內同類產品市場占有率榜首。
當時，資金雄厚的雅戈爾雄心勃勃，以華東、華南為主戰場，由東向西、由南向北遞次滲透，意欲建立遍布全國的自營渠道。而靠代工起家的美特斯邦威卻遇到了現實難題:休閑服市場不斷擴大，只有成倍購買機器、擴大生產線，才能滿足需求，而當時的美特斯·邦威根本沒有大肆擴展的實力。
“工廠的生產很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”美特斯·邦威副總裁王泉庚回憶往昔時說。
從代工起家到找人代工，源自最樸素的商業思維。“做美特斯·邦威之前，雖然為很多企業代工，但做夢都想創立自主品牌。當時沒有那么多的精力，后來經過思考，決定把有限的財力聚焦，將生產、銷售外包，總部強化品牌營銷推廣和款式設計。這就成了后來一直被人說到的‘虛擬經營’。”書寫借網捕魚(特許加盟)故事的周成建坦言，“其實當年沒想那么多”。
后來，周才知道，美特斯·邦威的模式和耐克類似，于是他決心把虛擬經營作為美邦發展中一以貫之的主導思想:即將成衣生產和銷售兩大環節統統外包，手上僅留最核心的部分，包括產品設計、品牌推廣和少量的直營店，集中精力在產品設計和企業管理上下功夫�，F在，美邦的設計團隊每年可以推出7000多個新款。
借助外力的模式也用到銷售環節——考慮到門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯·邦威當時單薄的力量，很難解決，于是最終采取了特許連鎖經營策略，加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯·邦威交納5-35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。這種“借網捕魚”的方式，不僅為美邦節省了至少十多億元投資成本，也讓美邦門店以驚人的速度擴展，單店收入亦快速增長。
截至今年3月31日，美邦服飾在除港澳臺外的全國所有省、市、自治區擁有直營店和加盟店2211家。誰能忽視加盟店給美邦插上的翅膀?05—07年，凈利潤的復合增長率達604.05%。
高速增長的背后，是美邦物流、信息系統、流程再造、企業綜合素質的提升。三年前，美邦即在上海南匯征地130畝，總投資1億多元，建設2萬多平方米的物流中心和休閑產業設計村。從1996年至今，美特斯·邦威的信息系統升級了三次。周成建的理想是，讓300到500家工廠直接與2000多家店鋪對接，店鋪的訂單直接到工廠，工廠的貨品直接分包到店鋪。
一切都通過虛擬網絡去測算、分析、管理，做到真正的“虛擬”。
雅戈爾用三條腿走路
和美邦迥異，雅戈爾總裁李如成并不諱言公司在服裝、房地產、股權投資上的三條腿走路。在他看來，雅戈爾甚至完全有條件成為一個全國性的房地產企業。
“從90年代開始，我們以雅戈爾品牌為主業，以貿易和房地產為兩翼，分為3個產業來做。”李如成指出，雅戈爾目前已經形成了三大產業:品牌服裝、房地產和股權投資。
“雅戈爾和其他企業不一樣的地方，一是擁有完整的產業鏈。分公司和網點以及品牌管理和零售管理都由雅戈爾主導；二是我們的產品從成衣到面料80%以上都是自己工廠生產的，有快速反應能力。”李如成稱。
在雅戈爾員工看來，控制從原材料到生產、銷售整條產業鏈的好處是，抗風險能力加大。“比如今年原材料大幅上漲，我們掌控上游，就不會受制于原材料供應商，既可以保證雅戈爾成衣用料質量，還能向其他生產商提供產品，培養新的贏利點。”
有批評者認為，在一些非主業的投資項目上進行短平快的投機，具有相當大的風險，一旦市場出現大幅度調整，很容易造成投資虧損，甚至令公司出現財務危機。
雅戈爾對于這一質疑有自己的看法。相關負責人告訴記者:“雅戈爾是做實業起家的，實業一般無法幾何級地增長。而房地產是成長型，有階段性，也會有一些風險，資金投入也比較密集，目前正在向長三角地區延伸。今年上半年，紡織服裝還有好的增長，但不會是很大的增長。投資方面，市值是縮水了，但很正常，探索型產業肯定是有風險的，但通過管理還可平衡。”
李如成稱，“如果我們沒有進入地產和金融投資，今天的雅戈爾不可能有200多億的凈資產。”雅戈爾負責人稱:“每個企業都有它發展的條件、背景，適應自己的就是最好的，他們的優勢是包袱比較小，管理成本低。但是現在PPG模式也遇到了些危機，而且他們在品質控制和自主研發上沒有能力。我們的這種模式，在現在商業分工越來越細的情況下，會有管理上的風險，也不被看好，但是要看怎么去整合。”
“虛擬經營”比拼“多元并進”
一邊是要把“虛擬經營”的輕資產模式進行到底，另一邊則是多元并進，不僅要建立龐大的紡織服裝帝國，也許還會不小心成為全國性的房地產企業。不同的戰略定位決定了企業的業務結構，美特斯·邦威把核心競爭力定位在品牌營銷和設計能力上，而雅戈爾卻把自己要發展的核心競爭力定位在營銷渠道、品牌、生產配送體系和開發新品能力等多個方面。
即使“虛擬經營”的模式創新，也不是獨門武器，同樣來自溫州的森馬、高邦等品牌，也在把生產、銷售等環節外包出去，輕裝上陣，快速擴展，成為虛擬經營模式的直接受益者。
后有追兵的美邦以變通求長久。董事長周成建在日前召開的IPO網路演儀式上表示，美邦將繼續以加盟方式，開拓和建設國內目前尚未被覆蓋的三、四線市場，并在現有的市場營銷網絡中逐漸細分出品類專營店。也會對“虛擬經營”模式稍做調整——與前階段純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威計劃在2010年前開出100家左右直營旗艦店，另外，美邦也希望能直接掌管20%左右的店鋪和生產能力。
而龐大的雅戈爾，則希望用IT系統推動對供應鏈的整合，讓龐大的身軀某種程度上可以變得輕盈。雅戈爾的信息系統，要貫穿服裝生產的每一環節，從面料、生產、配送到銷售，在辦公室就能看見每一件西服的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。
“有些偉大是熬出來的”
溫州服裝企業高邦踏上“虛擬經營”是一種主動選擇。1995年，高邦毅然賣掉了工廠，成了一家沒有制造機器，沒有生產廠房，僅有千臺電腦工作著的服裝公司。與美邦一樣，高邦的生產交給廣東、溫州等地的專業制造企業，銷售終端則交給加盟店。然后，高邦再利用ERP信息管理技術，使供應鏈中的計劃、設計、生產、配送、庫存管理等各個環節串連在一起。
高邦總裁朱愛武仍反復強調“平衡”。她說，高邦是在以一個合理的速度前進。就像長跑一樣，并不在乎一時的名次，因為“有些偉大是熬出來的”。
類似的公司還有溫州森馬集團。自創辦以來，森馬就堅定了“虛擬經營”的道路，率先在珠三角和長三角整合了一大批生產能力強大的生產廠家。
輕資產模式容易勝出
第一紡織網總編汪前進認為，在目前銀根緊縮的情況下，輕資產模式更容易脫穎而出。但這種模式不是容易模仿的。輕資產指的是固定資產占比少，不等于公司投入少。即便美邦，它在前期供應鏈建設、信息系統建設、品牌投入的費用是很大的。不過，這樣的模式比較清晰簡約，容易吸引外來資本介入。
而雅戈爾的優勢依然明顯，在掌握了生產銷售的各個環節后，公司的毛利率提升速度加快，盈利狀況比較好。同時，雅戈爾的門店網絡現在也還是全國最大的，這在服裝銷售中非常重要。“總體來說，我們更看好這樣穩健發展的企業，因為輕資產模式各個環節間的聯系很脆弱。”
