歌瑞爾是2008年外銷轉內銷浪潮中誕生的線上內衣品牌，成名于網絡。
實際上，歌瑞爾本質上有著濃厚的傳統品牌基因和背景，有自己的工廠和外貿代加工業務，從2008年即開始開設線下實體店，迄今已有40-50家店鋪，在廣州佛山等二三線城市頗具知名度。
在線上品牌圈里，歌瑞爾是線上線下都做得出色的唯一內衣品牌。歌瑞爾創始人張翔有著清晰的思和務實的做法。“線上來講速度快，復合增長3-4倍，線下一般特別好的增長20-30%。我們定位在每個店不虧都賺錢，細水長流，不跟百麗比。”張翔稱。
線上線下運營
2008年金融危機之前，張翔有一家剛剛擴大產能的工廠，為CK等知名內衣品牌代工，年產值3億，利潤5%。在金融危機的下，張翔一邊聽著一家家工廠倒閉，一邊尋找著新的機會。恰逢淘寶商城起步，張翔抱著試試水的心態以“歌瑞爾”品牌加入淘寶商城。
“外貿一件衣服賺一兩塊錢，內貿賺十塊就夠了。”一開始歌瑞爾網絡客單價僅賣二三十塊，以代工廠的優質品質和低價迅速打開了網絡市場。在網上風生水起之時，張翔又開起了實體店。并以每年10家店的速度穩步增長。
“我們線上、線下都是零開始，只是經營不一樣，運作模式不一樣，由兩個團隊在運作。線下可以彌補線上試穿體驗的不足，為線上做體驗。”
張翔認為“品牌必須要落地，尤其是內衣品牌。”張翔發現，用戶只在網上購買，“100個人，其中有30個人不會告訴你穿著好不好，這部分客戶就流逝了。而在線下店，可以通過試穿，用戶會告訴你好不好，哪兒需要改進。尤其是內衣款式、號碼都有差異，只有試穿才能知道，沒有任何一個牌子可以做到所有人群都兼顧到的。”
一開始，線上賣四五十的價格根本無法支撐線下的租金等硬成本。但張翔發現線下客單價150元以上后，就很賺錢。于是張翔按運營的思，同一件產品，線上賣一個價格，線下另一個價格，線下平均比線上貴30%左右。
這讓業內做品牌的人非常驚訝，消費者不會對品牌價格產生混亂？品牌形象難道不會受損？線上線下豈不會自己互搏？
“我們25歲以下的用戶，線上線下有30%的交叉，對這部分用戶來說，線下起到的作用是做體驗，可以試穿體驗，即使他們在線下試，線上買，也會解決售后很多問題，減少線上退換貨等。與此同時，線上對線下是一個宣傳。”
“70%的人群，線上線下是不同的。線下30-35歲的的用戶，我跟她怎么說線上便宜，她也不會買，他們不在乎價錢，就是要當驗當下買。”
可是，隨著80、90后更年輕的網絡用戶成為主力消費人群，線下實體店是否還有前途？
張翔認為，消費習慣隨著年齡是會改變的，年輕的時候是價格，事業有成的時候更注重購物體驗，更愿意有目的的消費。未來80、90后到30歲的時候，消費習慣也會改變。
“現在網絡吸引人，是因為有特色，很多網上的東西在線下看不到。如果線下同樣有，像便利店一樣，很方便就可以買到，那么就不一定非要在網上買。消費者購物本質上是方便在哪兒買就在哪兒買。”
據張翔介紹，國外內衣品牌均是線上線下并存，英國的好幾個牌子，如果在線上下單，線下取單，就比線下便宜。知名內衣品牌維多利亞秘密目前線上也只占30%的銷售。“渠道商不會有天壤之別，人的消費習慣是慢慢變的。”張翔稱。
除對于消費習慣的判斷外，讓張翔非常篤定做線下店的另一個重要原因則是品牌形象塑造和溢價。在線上剛開始做的時候，很多評價認為歌瑞爾是來自某些工廠的尾貨。而當開了實體店之后，很多用戶的評價成了“在專柜驗證過，是正品。”這讓歌瑞爾真正成為了一個品牌，這不但增加了用戶對于歌瑞爾的品牌忠誠度，也支撐歌瑞爾完成了品牌溢價。
很多線上品牌以低價打開市場，但一旦低價后就很難提價，實現品牌溢價。“品牌要漲價必須要有核心競爭力，網上就是東西好，網拍好展示好，就這幾個。但下實體店的話，網上賣的貴用戶也會認為是應該的。”目前，歌瑞爾品牌已有原來的幾十塊錢提升到200多塊。完成了很多線上品牌糾結的提價過程。
但即便如此，線上漲價后，流量仍然流逝了20-30%價格性用戶。不過也同時帶來了品牌忠誠度更高的用戶，并未對線上增長造成沖擊。
“歌瑞爾是做品牌，既然是品牌輸出，未定位做B2C，就不應該受渠道。而且目前線上除了做淘寶的OK，沒有發現很好的B2C的商業模式，夢芭莎、麥考林、蘭繆等模式都是花200塊買一個新用戶，再賣幾十塊的東西，怎么賺錢？”張翔稱。
線下渠道的機會
區隔了了線上線下兩個渠道的定位后，張翔的生意只需遵循一個原則，“定價體系OK，我的租金投入產出比OK，就可以做。”
2008年，張翔開了十家店試水，分別有一線商圈里的旗艦店、普通商圈的專賣店、社區店。裝修全部以一二線品牌的規格來運作。
一開始，店開之后皆虧損。旗艦店，月租金30萬，只虧不賺。社區店和專賣店由于新店人流有限，加上原本線上只賣四五十的價格根本無法支撐線下的租金等硬成本，初顯虧損。但張翔始終相信線下模式成活了幾百年，市場不會有問題，不能因為網上做的好就懷疑線下模式。
于是，張翔跑去優衣庫店鋪，看每天早中晚進店的流量，一天的成交量。“優衣庫兩層的店面，一層就2000多平方米，租金非常嚇人，而它每天的成交量就2萬多。”實地調研后，張翔才明白“線下一線品牌在ShoppingMall商圈里不賺錢，是品牌進駐中國市場，落地的戰略目標。”旗艦店虧了100-200萬之后，張翔決定不做大面積大商圈，重新調整旗艦店的定位。“旗艦店是凸顯品牌形象，給加盟商看，要開在成熟的優質商圈，但要基本盈虧平衡。”
與此同時，張翔參照線下同類商圈和品牌，對線下各實體店成本進行了測算，張翔發現線下客單價在150元以上后，線下店就很賺錢。為此，張翔根據線下實體零售店的成本，愛慕內衣有限公司委員會正式成立。重新制定了線下零售的價格體系，同一件產品，價格平均比線上貴20-30%左右。
如今，歌瑞爾已有40多家實體店，一家70-80平米的旗艦店，其他店鋪位于商圈和社區的各占一半。僅佛山地區有七八家，“在佛山有七八家的時候，大家都認為歌瑞爾是一個品牌了。”
而這其中，最被張翔所看好的則是社區店、醫院店、學校店。據張翔介紹，歌瑞爾的社區店，平均面積40平米左右，一個月銷售額幾萬到十幾萬不等。“內衣就像711一樣，是一個便利私密的地方，更適合做線下。國內內衣市場并不成熟，1000億的內衣市場，愛慕、黛安芬、安莉芳均只有十幾個億，定位100-200塊的內衣品牌還沒有，而這個價位占內衣絕大多數消費群體。”
“未來內衣的品牌誰是老大不知道，這個市場還不成熟。”成為價位100多市場的知名品牌，是張翔看中的適合歌瑞爾的機會。
實體店核心在和管理
雖然張翔對歌瑞爾的品牌定位是“不虧，每家都賺錢”，但如何能不虧？歌瑞爾有自己的經營。
“實體店的核心就是，再好的運營，都有疲勞強度。比如一個人的精力是有限的，不可能無限的拉回頭客、拉流量。”而關于，歌瑞爾有自己的硬性標準。
首先，歌瑞爾選擇較為成熟的商圈，不選擇新商圈，因為“成熟的商圈租金、投入產出比是算得出來的，風險看得到，比較安全。”
其次，每種類型的店鋪都有明確的成本。“一線城市不是特別好的流量鋪，月租金不超過3萬到5萬，使用面積不小于30平米，產品展示SKU數100多個。二三線城市月租金不超過1萬。旗艦店開在一級商圈，控制在200平米。”
如今，歌瑞爾一共40多家店鋪，一家旗艦店70-80平米。社區店則選擇711、藥店、洗衣店、萬寧等較為成熟的商鋪周邊及候機廳，并要求周邊店鋪商圈不能有便宜快餐店。所有店鋪裝修均按一線品牌定位。“前期請4A公司策劃，一個店鋪裝修需要幾十萬，很貴，于是我們專門做了一個基礎裝修隊伍，裝修費是之前的三分之一。”
而實體開店，除了之外，另一點則是連鎖店的管理。管理對美特斯邦威這樣具有豐富零售經驗的品牌來說尚且一直是個難題，對不熟悉線下經營的線上品牌來說更是難中之難。但歌瑞爾有自己的方法。
歌瑞爾實體店平均每個實體店3-4個人，大的店鋪十幾個人。按理學原理，一個人的底線最多管7個人，40多家店鋪100多號人如何管理？如何每一家店鋪都能執行歌瑞爾最初的經營和原則？
“我們每個店一個店長，管3、4個人，平均5個店一個區域負責人，3個-5個區域店鋪一個經理，經理之上是營銷總監，就拿股份了。其中店長均從店員提升，區域負責人必須工作滿三年以上。所有管理費用都攤銷在對應的店鋪里，比如區域店鋪經理的管理費用就攤銷在他所管轄的3-5個區域店鋪中。攤銷下來，每個店鋪都要能盈利。”張翔稱。而對于每個管理者的考核，則有不同的針對型，比如店長的考核核心為保持人員穩定，區域經理的考核指標為新店的開拓。
在店鋪實際運營指標考核上，張翔有三個標準，第一是月同比增長率保持在20-30%；第二是年同比增長，好的店鋪可以做到做到50-60%；第三是老用戶回頭率，具體到3個月的用戶重復購買率，6個月的重復購買率，9個月的重復購買率。據張翔稱，歌瑞爾線下實體店的復購率高達70-80%，遠高于線上30-40%的水平。
按一線品牌做加盟
品牌線下渠道拓展主要有直營和加盟兩種方式，多數品牌為快速規模化采取直營為輔，加盟為主的經營模式。但加盟是一把雙刃劍，管理不好則品牌形象，尤其對線上品牌來說，在一開始缺乏線下實體店經營經驗的情況下，大量拓展加盟店風險極高。
張翔對加盟店非常謹慎。截至目前，歌瑞爾的加盟總咨詢量好幾萬，但直到2011年5月，張翔才正式放開加盟條件，并以每年10家店的速度穩步擴展。
與此同時，張翔將加盟的門檻定的非常高，完全按照愛慕等一線知名品牌的加盟標準制定，除一次單店投入20-30萬以上之外，加盟費、金、首期訂貨額也以一線品牌要求來做。“我們提供產品規劃、裝修、ERP管理等簽合約之前的一切，之后的退換貨會跟進，其他的由加盟商自己全權管理。”
目前，歌瑞爾實體店以直營為主，加盟為輔，40多家實體店中，加盟店只有10家左右。“加盟商很難權衡利益關系，除非他非常熱愛歌瑞爾品牌，即使開店失敗也不會把原因抱怨在品牌上，這樣加盟店成功率也會高。”
“線下沒野心，沒有想做到多大規模，保持一年20-30家的開店速度，細水長流。”張翔稱。
