“自今年2月蘇寧電器改名蘇寧云商后，6月8日，蘇寧正式宣布實施雙線（線上線下）同價戰略。此次實施雙線同價是蘇寧多渠道融合的重要一步，標志著蘇寧O2O模式的全面運行。”
為驗證蘇寧雙線同價的真實性和有效性，我在蘇寧易購的網站上隨機挑選了12款常見的3C家電產品，去蘇寧三元西橋店進行了調查，結果發現：
挑選的這12款3C家電產品，線下店沒有貨的有4款；店內產品的標簽價和線上不符合，標簽價普遍比線上高，促銷員會提醒線上線下同價，告知真實價格；那么，價格標簽為何不更新？詢問間，某促銷員表示，最近非常態的促銷價格很快會回歸正常價，價格標簽換來換去太麻煩；線下店平常工作日顧客很少，不到下午5點半（營業結束時間是晚上8點半）很多柜臺的促銷員已經下班；因雙線同價產生的價格差額，由廠家補貼，部分廠家對雙線同價政策不滿，認為自己被蘇寧綁架了……
客觀地說，蘇寧的雙線同價政策目前看來是有一定真實性的，但整體來看則噱頭大于實際意義。蘇寧面臨主營線下業務受線上沖擊、整體營收增速放緩的困境，雙線同價并不能解決這一困境。蘇寧需要做的是加大對自主技術研發的投入，提高線上線下用戶體驗，轉變內部管理思維，加速向科技企業靠攏。
蘇寧雙線同價噱頭大于實際
蘇寧推出雙線同價，主觀上有維護其占主導的線下業務的意圖；但與此同時，蘇寧又刻意把線上線下做了區隔。蘇寧易購有超過100萬的SKU，而線下店的商品種類數非常少，線上線下重合的商品比例就更小，所謂的雙線同價的基礎非常薄弱；而且，即使是主營的3C家電產品，蘇寧線下店很多時候也不賣線上有的產品，這一方面是廠家的策略，同時也是蘇寧自己有意區隔。我測試12個常見的3C家電產品中，線下店有4個沒貨，店面促銷員直言這是有意為之。而對于其它非3C家電的品類，雙線同價則完全沒有意義。
蘇寧通過宣傳雙線同價，可以在一定程度上維護原先更喜好線下購物的人群，但對吸引線上用戶作用不大。首先，喜好網購的用戶很大比例是日常上班的工薪族，空閑時間相對較少，工作日（周一至周五）基本沒時間去線下店購物，我6月14日下午在蘇寧三元西橋店見到的客流就非常少。其次，即便部分用戶進入蘇寧店體驗高價格的3C家電產品，只要蘇寧的價格不是最優惠的價格，顧客可以很隨意地登陸其它網站平臺進行購買。蘇寧雙線同價僅僅是蘇寧線下店和蘇寧易購的同價，并不能阻止顧客把蘇寧和其它線上平臺進行比價，蘇寧的線下店依然擺脫不了公共“展廳”的身份。
雙線同價不能解決蘇寧面臨的困境
蘇寧雙線同價能有效運行的基礎是蘇寧在價格上比其它網站平臺更優惠，但實際情況并非如此。蘇寧實施雙線同價，其根本出發點是要應對主營線下業務被線上沖擊、營收增速放緩、資本市場因此對其看衰的困境。但既要發展好線上業務，又想維護好線下地位，難度非常大；而且，雙線同價要同時實現規模增大和利潤率提升，繼而拉升資本市場信心的希望十分渺茫。
蘇寧困境的根源不是因為線下不強，而是線上還缺乏和天貓及京東較量的實力。蘇寧是一家線下零售企業，線下各方面已經做得相當不錯；即便線下業務增長陷入停滯，其依然能保持行業榜首的地位，并且依然能夠盈利。蘇寧被資本市場看衰的一個重要原因是近兩年其線上業務未達到預期，2011年線上目標80億，實際完成不到60億；2012年線上目標先定了300億，后來改成200億，經過收購和瘋狂引進商家，官方宣布最終完成183億，仍未達到目標，而且其中的水分還不小。此次蘇寧的雙線同價，能否促進線下業務難說，但對促進其線上業務發展無太多益處。
蘇寧困境的表現是營收增長放緩和利潤率下降，雙線同價如果是同全網最低價，則對營收有促進但對利潤有損害，以虧損換規模；雙線同價如果相比其它平臺沒有價格優勢，則營收規模不會有太大增長。要靠雙線同價同時實現規模增大和利潤率提升，希望十分渺茫。目前，雙線同價產生的價格差額由廠家補貼，這并不是一種可持續的方式。而且，線下本身就有固定的租金和人力成本，線下和線上更應該進行合理地區隔而不是生硬地進行同價；目前蘇寧在后臺的供應端實現了雙線統一管理，但在前臺的銷售端沒有做到雙線相互促進。
蘇寧當務之急是加速向科技企業靠攏
我6月14日在蘇寧店里和一位促銷員閑聊時，對方十分驕傲地說蘇寧之所以能夠實現線上線下同價，是因為他們用了世界上最先進的系統。我問這系統是否是蘇寧開發的，對方回答蘇寧是零售企業，花錢能買到的系統不需要自己去開發……
客觀地講，蘇寧比它的線下零售同行更重視技術，信息化水平在行業內排名前列；但從蘇寧易購歷次大促時的網站反應速度、蘇寧的管理方式來看，蘇寧和真正的互聯網企業相比依然有很大的差距。無論是線上還是線下，零售歸根到底是效率的比拼，是用戶體驗的較量。蘇寧對技術的態度大多采取的是“買來主義”，雖然前期節省了一些時間，但越到后期，核心技術掌控不足對業務發展的制約作用越來越大。從蘇寧易購的體驗來看，近一年來有較大的提升，但與天貓及京東相比，依然有不小的差距。
以亞馬遜和百思買為例，2012年它們的營收分別為611億美元和500億美元，而它們的員工人數分別是8.8萬和16.5萬，人均效率上亞馬遜遠高于百思買，這是資本市場看重亞馬遜而看衰百思買的重要原因之一。2012年蘇寧的營收為984億元，員工人數（包括廠家派駐的促銷員）在20萬左右；相對應的京東2012年營收為蘇寧的一半左右，但員工規模不到蘇寧的1/6，在這個有參考價值的指標上蘇寧明顯落后。
蘇寧需要做的是加大對自主技術研發的投入，提高線上線下用戶體驗，轉變內部管理思維。與其大規模宣傳沒有太大實際意義的雙線同價，不如把精力集中在提升線上技術實力和用戶體驗上；與其為推動電商征稅提案而奔波，不如把精力放在進一步提高自身效率和管理水平上。受困的百思買實行雙線同價，并沒有阻止亞馬遜們對它的蠶食；同樣，美國電商征稅法案增加了亞馬遜們的成本，但也不能挽救百思買的頹勢。蘇寧需要做的不是雙線同價，而是更大步地向互聯網科技企業轉型。慶幸的是，蘇寧的對手京東沒有美國的亞馬遜那么強大，而蘇寧也似乎比百思買更有決心；盡管如此，真正留給蘇寧的時間已經不多。
