凡客是創業8年的互聯網品牌。自2010年起，經歷了從高峰到低谷的震蕩，成為業界爭議的跨界范本之一。如果把凡客當成一個服裝品牌，那么它還很年輕;但如果把凡客當成一個電商平臺品牌，那么已經經歷了七輪融資的凡客，顯然早已被諸多電商平臺遠遠甩在了身后。
凡客再靠什么翻盤?近期，凡客召開了2015春夏系列T恤服裝新品發布會，品類涉及素色、印花T恤兩大類，直指即將到來的T恤銷售旺季。在亦師亦友的雷軍影響下，凡客學習“小米模式”，開始“極致”轉型。
殺回服裝專注“小米模式”
整場發布會，陳年幾乎用了大部分的時間在講如何做一件好的襯衫、好的T恤，從材質選擇、版型設計、印花工藝到藝術圖案，每一環節都要求精益求精。
回顧凡客2015春夏T恤新品的誕生過程，陳年甚至將此升華到了處世之道，發出了“做好一件襯衫，一件T恤，是凡客的本分，也是我，再重新做人”的感慨。
“過去凡客對用戶的態度是孩子氣的，甚至是傷害。而現在凡客只給用戶最好的。”陳年表示與此前的低價策略不同，此次凡客選擇走中高端產品路線，兩款T恤新品素色和印花的定價分別為89元和59元。
凡客在經歷大幅裁員以及品類削減等陣痛期時，陳年的好友雷軍又繼續資助凡客。2014年2月，凡客宣布完成了新一輪融資，金額超過1億美元。由小米公司董事長兼CEO雷軍領投，IDG、聯創策源、賽富、啟明、淡馬錫、中信、和通等股東均參與本輪投資。
這1億美元的融資，引領凡客走上了“小米式”的發展道路。
雷軍在大手筆給錢背后，還對凡客的經營思路提出建議。這導致了凡客在2014年大幅削減產品品類及款式，同時在新品推出時以大幅提升品質、做頂級單品為目標。至此，陳年帶領凡客向去毛利率、去組織架構、去KPI(產品品類)層層推進，而SKU數量從當年最高19萬縮減到了300個。
翻盤是否是時機?
小米做手機，凡客做服裝，用“小米模式”來改造凡客能否成功，在業內看來似乎還需要一定的時間檢驗。易觀智庫分析師王曉星在接受《中國經營報》記者采訪時認為，凡客現在做“極致”，專注“爆款”做好服裝的轉型戰略是正確的。不過，凡客不能算是互聯網公司，給人的感覺更多的是服裝制造企業電商化企業，而這樣的企業，注定不會像互聯網公司那樣一夜爆紅，需要沉淀。
而在5年以前，凡客與陳年正當紅。
“愛網絡，愛自由，也愛29塊的T-SHIRT，我是韓寒。” 2010年7月，凡客體廣告詞紅極一時，掀起全民模仿熱潮。
也就在這一年，凡客賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，成為垂直電商的老大，全行業排名第四。到了2011年，凡客賣出的服裝超過了7000萬件。
在這樣的業績之下，凡客開始了瘋狂的擴張。據悉，在鼎盛時期，凡客擁有30多條產品線，不僅銷售服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。2011年1月，陳年將凡客的年銷售額目標“保守”地定在60億元。而到了2011年3月，陳年又將這個數字“修正”成了100億元。不過，最后100億元的銷售目標只完成1/3，年末庫存達到4.45億元，總虧損額近6億元，原定于當年11月赴美上市的計劃也落空。隨后，凡客迎來了增長爆發的拐點，生產線、資金鏈緊繃以及巨額庫存積壓這三座大山齊向凡客壓來。
極速擴張，流程失控，凡客逐漸出現的產品質量問題，讓“我是凡客”的粉絲們逐漸流失，品牌口碑也大打折扣。2013年，凡客從輝煌跌入低谷。
在業內總結凡客失敗的原因之時，“重營銷輕產品”“盲目擴張”成為了凡客失敗的關鍵詞。而在凡客“試錯”的幾年里，國內電商行業也在發生變化。
公開資料顯示，從2012年至今，綜合性電商發展勢頭迅猛，幾大電商巨頭幾乎已將格局劃定。
易觀智庫發布的2014年B2C電商市場報告顯示，2014年由天貓、京東、蘇寧易購組成的行業第一集團軍的市場份額合計已經超過76%，其后的易迅、當當、1號店則憑借各自在垂直品類領域的優勢占據一定的市場份額。而目前凡客市場份額僅有0.3%，排名12位。
易觀分析認為，就競爭形勢來說，排名靠前的平臺企業擁有明顯的資金、資源、流量優勢，無論是品類組成，業務布局，產品創新，都處于領先地位。
凡客的領先優勢在這樣的白熱化競爭環境中，已漸漸喪失，但此次凡客在戰略上的全面收縮，在王曉星看來意義重大，他指出，“小米模式”的成功前提在于產品性價比要高，要符合“專注、極致、口碑、快”的原則，戰略上的專注，才能做到產品的極致，而極致的產品才能最終被消費者認可，從而形成口碑效應，快速將市場做大。
