近日，服飾行業內先行試水互聯網的美邦服飾宣布將先前計劃募集用于互聯網大數據及O2O建設的90億元資金砍半，調整為42億元。這其中，不僅因股價下跌發行價由不低于8.28元調低到不低于5.94元，更直接將發行股數從不超過10.87億股主動削減到不超過7.07億股。
中投顧問董事、研究總監郭凡禮表示，美邦主動下調融資額度表明公司當前仍處于“寒冬期”，情況不容樂觀。其實如果將時間推后兩三年，美邦業績不佳也不足為奇，因為整個大環境都較為惡劣，絕大部分服裝企業庫存高企、銷售乏力，但是現在服裝市場已經逐漸回暖，許多服裝類上市公司的業績都出現大逆轉，如森馬、報喜鳥、雅戈爾等今年1-9月業績大增，但是反觀美邦，其業績虧損高達1.77億元。美邦之所以在低谷中遲遲難以走出，主要是其在轉型中未屢屢受挫。
轉型一：快時尚轉型推高庫存
美邦自1995年創立之后，發展一直順風順水，曾是中國休閑服裝標桿性企業，但是2006年ZARA、H&M進入中國市場之后，其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額，美邦發展出現危機。美邦的應對之策是模仿ZARA的運作模式，也進行快時尚發展，以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言，此轉型心有余而力不足。
進行快時尚發展的關鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設計、生產、交付在15天內完成，但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經差了一大截，當美邦的服裝上市，潮流風向或已發生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機制下，通常是加盟店向美邦進行訂貨，而加盟店為了減少銷售風險，往往只局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個性化服裝難以很好進行分銷，加重了公司庫存。
美邦只是一味模仿快時尚的表面經營，而沒有在供應鏈上做出有效、深入的調整，是其快時尚轉型失敗的關鍵。
轉型二：電商轉型加劇“左右手互博”
2010年前后，凡客誠品發展火爆一時，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因為垂直電商具有輕資產、輕渠道、低庫存的特點，能夠幫助美邦實現供應鏈快速反應效果。于是美邦開始率先開始進行電商化轉型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網上線。可事與愿違，美邦的邦購網并沒有為公司業績發展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內斗。
在2008年后，美邦致力于擴大直營店數量，由于直營店和加盟店所獲得的折扣不同，直營店和加盟店已經形成了較為激烈的內部競爭，而電商的折扣更低，這進一步激化了內部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協調，讓美邦的庫存進一步增加。
注重渠道擴張，但沒有充分發揮各渠道的優勢，使各渠道形成協同效應，是美邦在電商轉型中“起了大早，趕個晚集”的根本。
轉型三：O2O轉型體驗店門庭冷落
在電商業務發展平平的情況下，美邦依然繼續加碼互聯網轉型，并向O2O邁進。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗店。其O2O體驗店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結合在一起，打造情景式購物體驗，而且店內除了提供多種O2O功能服務外，還都設置了休閑區，提供咖啡小食。但是美邦在體驗店中花費了如此多的心思，消費者還是不買賬，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。
這主要是由于美邦沒有掐中消費者的需求點，對于消費者而言，到實體店逛空間感非常重要，如果門店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務也難留住消費者步伐。雖然O2O模式的確是當前服裝企業的重要轉型方向，但鮮見成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過花費的代價也較大。
轉型四：APP轉型人氣不足
在嘗試O2O轉型之后，美邦又將目光轉移至移動互聯網領域上，大力發展APP.2015年4月，有范APP隆重出場，有范APP是一個穿衣配搭平臺，并支持一鍵購買，與美國時裝混搭APP Polyvore有頗多相似之處。這款APP在營銷方面不遺余力，冠名了熱門網絡綜藝節目“奇葩說”，然而即便是在這檔深受90后喜愛的節目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來有效支撐，截至10月APP下載量僅為20多萬。
有范APP失敗的原因主要是難以引導時尚風潮，對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強，生態鏈尚未完善。
毋庸置疑，美邦積極進行轉型、創新，精神可嘉，其至少在努力探索如何在“新常態”下更好生存，沒有為了短期利益扭轉了主業方向，而且其轉型的方向也較為正確。但是美邦需要注意的是，任何轉型都不能僅停留在形式上，經營模式轉變需要觸動到公司運營、供應鏈、渠道等各個方面，只有解決了一些本質問題，才能在轉型道路上越走越順。
更多精彩內容點擊服裝資訊頻道：http://m.tiaose.cc/info/c010.html
想接單，請點擊“服裝加工訂單”：http://fzjg.qfc.cn/
