在競爭激烈的中國市場，品牌門店的迭代速度，正與消費者的喜好賽跑。
當大眾消費和實體商業(yè)面臨挑戰(zhàn)，品牌都希望找到提高門店坪效的有效路徑。
中國專業(yè)運動品牌安踏ANTA，最近低調(diào)打磨并探索出了一種全新門店形態(tài)：“大”（平均面積在1000平米）、“全”（幾乎覆蓋所有運動領(lǐng)域的鞋服商品）、“高質(zhì)價比”、“一站式購物”的目的地——“超級安踏”。據(jù)安踏團隊介紹，這個創(chuàng)新店型致力于提高安踏的坪效，同時為商場帶來了 “新面貌”“新客流”。
2025年的第一天，1200平米的“超級安踏”門店在寸土寸金的西安小寨賽格國際購物廣場正式開出。
至此，平均面積在1000平米的“超級安踏”已經(jīng)開出45家，覆蓋了中國14個省份，而安踏選擇此時正式向行業(yè)解讀這一商業(yè)模型。《華麗志》與安踏品牌CEO徐陽以及“超級安踏”團隊進行了深入交流。
那么，在“超級安踏”1000平米背后，藏著怎樣的創(chuàng)新模式？大規(guī)模復(fù)制這一模式的難度和挑戰(zhàn)在哪里？以及，未來“超級安踏”有怎樣的發(fā)展計劃？
“超級安踏”，如何誕生和迭代？
——誕生
談及“超級安踏”的誕生，團隊不約而同用了一個詞——“曲折”。
“曲折”的背后在于無數(shù)次的微調(diào)、推倒、重來，“開到第30家店之后，才稍微有我們想要的樣子”。俗語講“臺上一分鐘，臺下十年功”，一家品牌全新的門店形態(tài)，正是濃縮了團隊的積累、思考和努力。
“超級安踏”最早的想法起源于2023年，一次關(guān)于奧特萊斯門店升級的探討。當安踏團隊展開系統(tǒng)的商品梳理時，發(fā)現(xiàn)品牌產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈的成熟度、現(xiàn)有商品組合和場景的全面性，早已足夠支撐起一家超級大店。
在這一想法的驅(qū)動下，經(jīng)過數(shù)次的激烈爭論和測試，“超級安踏”逐步形成了今天的模式。
在這個平均面積在1000平米的“大賣場”中，盡可能地覆蓋了全季節(jié)的各式運動場景和全年齡段的用戶畫像：
不僅有常規(guī)安踏店鋪中主力的跑步、訓(xùn)練、籃球、戶外等產(chǎn)品，還覆蓋了羽毛球、乒乓球、游泳等熱門運動的鞋服產(chǎn)品及裝備，甚至還有市場上罕見的舉重、拳擊鞋服。
“超級安踏”無視季節(jié)的限制，確保消費者在任何時間都能獲取所需，店內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)，不同于傳統(tǒng)服裝門店的季節(jié)性銷售，“超級安踏”不會只上架當季易銷售的產(chǎn)品。因此，即便是在冬季，消費者依然能輕松買到泳衣、短T。
——迭代
2024年4月開始，“超級安踏”的雛形開始逐步落地，安踏團隊選擇了在三個不同層級的城市和商圈展開測試。
最初的門店商品陳列較為傳統(tǒng)，按照“服裝類型”，比如短T恤、夾克放在一起。但是團隊認為“這種商品排列失去了安踏基因中最重要的專業(yè)性”。圍繞這一訴求，安踏對店內(nèi)商品的陳列方式進行了大刀闊斧的改革：
首先，當消費者邁入門店時，映入眼簾的便是百搭型經(jīng)典服裝的高中島、以及一面巨大的鞋墻。比如速干T恤放在跑步區(qū)域，防水夾克在戶外區(qū)域，方便用戶第一時間找到這些常購的商品。
“鞋墻”則被劃分為90到110個列不等，每一列都針對不同功能或場景設(shè)計。例如，跑鞋區(qū)就細分成了馬拉松跑鞋、緩震跑鞋以及日常通勤鞋等部分；籃球鞋區(qū)則包含了球星專用鞋、室內(nèi)球鞋和戶外球鞋等類別。每一列從高到低，四個單品，四個價格檔次。鞋柜能夠直接拉開，可以直接試穿鞋款并購買，全程無需導(dǎo)購協(xié)助。消費者能夠迅速找到自己所需的鞋款。
其次，每兩排的服裝高中島自然形成了一條走廊，其陳列邏輯完全按照主題運動場景乃至故事性展開。這就是“超級安踏”門店的又一創(chuàng)新——“超級品類走廊”。
以消費者需求為第一視角和第一心智，每一條超級走廊獨屬于一個特定的專業(yè)運動品類。
在西安小寨賽格國際廣場店，專門開辟“滑雪走廊”，雪服、雪帽、雪鏡，乃至滑雪用的護甲等都一應(yīng)俱全。
一站式購物的“超級”魅力：“不依附人流，而是去創(chuàng)造人流”
談及安踏的品牌門店與“超級安踏”的區(qū)別，團隊表示：“最大的區(qū)別就是，安踏在人流最高的地點開店，在最旺的時候搞活動，而“超級安踏”則能夠自己帶人流進來。”
回憶起在宜家、玩具反斗城的購物經(jīng)歷，令徐陽深感“一站式購物”的持久魅力。如何讓安踏品牌也成為人們一想到運動，就欣然前往的“目的地”，是“超級安踏”這一零售模式的“精神內(nèi)核”。
過去一年多來，對于線下零售是較為艱難的一段日子。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，按零售業(yè)態(tài)分，2024年前11個月份，限額以上零售業(yè)單位中百貨店、品牌專賣店零售額分別下降2.9%、0.7%。
越來越多的品牌開始注重線下門店的體驗和創(chuàng)新，“超級安踏”通過提供全品類、全季節(jié)、全年齡段的產(chǎn)品，以及自助式購物體驗，致力于成為消費者特別是家庭型客戶的理想目的地，從而促進商圈的整體繁榮。
安踏向《華麗志》分享數(shù)據(jù)：盡管兒童板塊相對小巧，兒童客流與家庭型客流能夠占到很多店的30%-40%；同時，女性客流超過20%，也高于普通大貨門店。
這一數(shù)據(jù)有力的證明了超級安踏“大而全”的商品策略對人流的強大吸引力，為商場帶來更多樣化的顧客群體。
在交流中，我們還得到了一個驗證“超級安踏”創(chuàng)新成果的數(shù)據(jù)：近期試跑的一些門店，調(diào)整后的店效已經(jīng)達到普通大貨門店的3倍。據(jù)悉，在安踏品牌的預(yù)期計劃中，2025年將開設(shè)160家“超級安踏”。
為當代大眾用戶，打造“好商品”
丁世忠曾在央視分享：“對于任何行業(yè)，我覺得創(chuàng)新永遠是一個企業(yè)的生存之本，沒有創(chuàng)新，一個企業(yè)不可能贏。”
當丁世忠1991年創(chuàng)立安踏品牌之初，瞄準的就是當時國內(nèi)相對空白的大眾運動市場，從那一刻起，安踏品牌的初心和愿景就已經(jīng)定下。
丁世忠也在公開場合中多次強調(diào)，安踏品牌的目標是成為“大眾買得起的品牌”，他強調(diào)：“產(chǎn)品能夠獲得大眾與消費者的認同，是做品牌、做企業(yè)最大的價值”。
隨著中國消費市場的成熟，今天，我們口中的“大眾”，其含義早已不同于昨。
在交流中，我們了解到關(guān)于“超級安踏”的兩個有趣現(xiàn)象，恰恰都不那么符合我們對固有“大眾市場和用戶”的理解：
第一個是在對時尚和品牌更敏感的城市及商圈，“超級安踏”門店的銷售表現(xiàn)卻更好。
對比很多品牌去下沉市場找大眾消費者，獲得更大規(guī)模，“超級安踏”可以說是“反其道而行之”，以“長期主義”的品牌建設(shè)為底層邏輯，自上而下的去打造“超級安踏”！
第二個是“超級安踏”的店內(nèi)銷售最好的產(chǎn)品類型，是質(zhì)價比高、飽含科技的性能產(chǎn)品。
今天，同樣作為消費者的我們不難觀察到一個現(xiàn)象，在一二線城市的客群對于“質(zhì)價比”更為挑剔，且這類客群的人數(shù)正越來越多。
很多人將這種現(xiàn)象籠統(tǒng)含混地用“消費降級”一言以蔽之。然而，事實上，這背后交織著多個復(fù)雜的認知和情緒：
基于中國強大供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和制造能力，中國本土大量品牌隨之崛起，于是，我們有著超級豐富的產(chǎn)品、品牌和渠道選擇，這一切都令人們在購買日常服飾時，呈現(xiàn)出更成熟、理性的態(tài)度，一二線消費者對于如何買到高質(zhì)價比的品牌和產(chǎn)品，愈發(fā)地津津樂道、有章有法。
當這些品牌敏感人群的態(tài)度不再是簡單“二元論”，即：貴=好，便宜=不好。那么，在一二線城市，同樣也出現(xiàn)了雖然有著高消費力，追求高質(zhì)價比的的“大眾”客群。
“超級安踏”店內(nèi)的產(chǎn)品不以低價為目標，而是爭取如何在穩(wěn)定的價格體系上，在技術(shù)、面料、做工等方面持續(xù)提升品質(zhì)，做到同價位產(chǎn)品的最優(yōu)質(zhì)價比，讓每一件都能夠成為消費者心中的“好商品”。
丁世忠今年1月15日發(fā)表《打造極致好商品 持續(xù)打勝仗》的主題演講中坦言，世界為什么需要安踏？答案是：安踏一定要有“好商品”，“好商品”才是全球消費者需要安踏的理由。
現(xiàn)在做得好的品牌，比的不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是要有“好商品”、“好爆品”、“好店效”。永遠是“好商品”為“打勝仗”創(chuàng)造了最強的價值。
“超級安踏”，為何只能誕生于安踏？
與此同時，另一個新的問題也呼之欲出：
在大面積、多SKU、高質(zhì)價比的同時，“超級安踏”如何真正撬動并復(fù)制這一“超級模式”，并持續(xù)保持盈利，才是最核心的難點和關(guān)鍵。
對于傳統(tǒng)運動品牌，通常都會先用較長的周期完成設(shè)計、生產(chǎn)、訂貨，在一個銷售季結(jié)束后，通過大幅的折扣處理大量的尾貨庫存。這已經(jīng)成為行業(yè)默認的品牌運營模式。
然而，“超級安踏”團隊卻希望嘗試，能否從終端零售效率和大眾用戶的定價出發(fā)，去倒推，去擠出更多的利潤空間，留給行業(yè)的生態(tài)伙伴？
這種倒推的前提，是安踏品牌的強大供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，以及其在業(yè)內(nèi)罕見的極高DTC占比：
截至2023年底，安踏集團供應(yīng)商總數(shù)為801家，SKU的銷售數(shù)據(jù)都會反應(yīng)在供應(yīng)鏈的報表里；截至2024年6月底，超過80%的安踏及安踏兒童門店已采用DTC模式運營，這一比例遠遠高于耐克及阿迪達斯等頭部運動品牌。
更集中的SKU帶來的供應(yīng)鏈效率提高，自助購物和門店數(shù)字化的管理帶來的人本降低，超大面積的門店面積帶來的租金優(yōu)化… 這些都成為影響“超級安踏”產(chǎn)品定價模型的“函數(shù)”。
得益于此，在制造商、品牌商和零售商的三重角色中，“超級安踏”才能最大化地壓縮成本，擠出利潤給行業(yè)，定出一個更輕松買得起的價格給大眾用戶。
復(fù)盤2024年中國的線下零售商業(yè)，海內(nèi)外品牌的門店煥新升級很多，但像“超級安踏”一樣從模式上革命式的大膽創(chuàng)新，實則鳳毛麟角。
無論是目的地級別的千平規(guī)模，還是極為齊全的運動用品矩陣，或許都是今天眾多亟待新面貌、新客流的商場、商圈所期待的。
目前“超級安踏”的單店模型仍在不斷調(diào)整中，徐陽感嘆“最大的敵人就是30年的習(xí)慣，真的容易做著做著就變回傳統(tǒng)思路”。
結(jié)語
安踏作為一個深耕運動領(lǐng)域30多年的超級國民品牌，有著最廣泛的受眾覆蓋、用戶心智和最高的銷售額（2023年占集團比重48.6%），對于整個安踏集團的重要性不言而喻。
2025年對于安踏品牌是極為關(guān)鍵的一年，是所制定的3年（2024-2026年）發(fā)展規(guī)劃承上啟下的一年，面臨挑戰(zhàn)性營收目標的重大考驗。
“超級安踏”這一內(nèi)部自主創(chuàng)新孵化的零售模式，或正成為安踏突破瓶頸、面向未來諸多不確定性的的“X”因素。這一模式既代表了安踏品牌的獨特實力，團隊的創(chuàng)新迭代意識，也將助力品牌擁抱中國大眾市場的發(fā)展趨勢和規(guī)模紅利，無怪乎徐陽將“超級安踏”稱作“安踏品牌的未來”。
未來，如何將這一初具雛形的一站式運動用品“大賣場”，成功地復(fù)制、推廣、乃至出海，對于安踏而言至關(guān)重要。徐陽透露目前已經(jīng)在菲律賓、馬來西亞開出了門店。
正如品牌CEO徐陽在開出賽格國際超級安踏開業(yè)前發(fā)出的朋友圈文字：
如果“超級安踏”可以戰(zhàn)勝安踏，那還有什么不能戰(zhàn)勝？如果不是“超級安踏”而是超級某某，安踏該如何面對？在最好的時候戰(zhàn)勝自己，才能讓我們更自信的面對未來。
