“十年前買FILA是品味，現在買是冤種”——社交媒體上的吐槽，揭開了FILA光鮮利潤背后日漸擴大的用戶裂隙。2025年初，執掌FILA十六載的姚偉雄卸任，江艷接棒。這紙人事變動的真正重量，在于它能否喚醒一個被利潤指標裹挾已久的品牌，重拾對用戶需求的敏銳感知。
FILA曾精準踩中中產階層對運動時尚的渴求。全直營門店深入核心商圈，統一的服務體驗與視覺形象，使其成為“運動奢侈品”的代名詞。直營模式減少中間環節，不僅將高達70%的毛利率牢牢攥在集團手中，更讓品牌擁有了直接對話高凈值用戶、敏捷響應需求的寶貴通道。 十年間，FILA從年虧千萬躍升為年賺60億的利潤巨獸，將安踏集團毛利率拉升至令耐克、阿迪達斯也難以企及的60%區間，堪稱教科書級的品牌重生。
然而，當規模與利潤成為唯一指揮棒，用戶的聲音逐漸在報表中湮沒。曾經以設計感征服市場的FILA，爆款難覓。社交媒體上，“款式萬年不變”、“價格年年攀升”的抱怨不絕于耳。在定價策略上，FILA更是顯露出“竭澤而漁”的功利傾向。當品牌光環難以支撐持續漲價時，用戶忠誠度便如流沙般悄然瓦解。
市場的反饋冰冷而直接：2022年FILA營收首現下滑（-1.4%），利潤暴跌19.4%。2024年增速勉強維持在6%，遠落后于集團其他品牌50%的高增長。其營收貢獻從巔峰時的近50%萎縮至不足40%。安踏集團市值從5000億高點腰斬至不足3000億，正是市場對FILA增長引擎失速的嚴厲投票。
江艷的上任，是FILA向“用戶本位”艱難轉身的關鍵信號。 她的履歷顯露希望——曾帶領安踏兒童(ANTA KIDS)和FILA FUSION以差異化定位與年輕群體深度連接。其廣告公司背景帶來的敏銳用戶洞察力，恰是當下FILA最稀缺的基因。
變革的初步嘗試聚焦于“專業”與“時尚”的再平衡。2025年，FILA重拾體育基因，以網球系列為突破口，打出“網球老錢風”美學概念，試圖在專業運動場景中重植品牌深度。簽約實力球員、高頻亮相頂級賽事，讓專業背書重新成為品牌價值的基石。江艷需要證明，FILA不僅能辦秀，更能真正服務于運動場上的精準需求。
但真正的考驗遠未結束：
1. 價格信任如何修復？ 用戶對溢價的忍耐已近極限。在專業性與設計感提升的同時，價格體系能否體現誠意，而非繼續“收割”？
2. 創新如何持續造血？ 一個“老爹鞋”無法支撐十年。能否建立系統化、前瞻性的產品創新機制，讓“眼前一亮”成為常態？
3. 直營渠道如何煥新？2000家門店如何從“利潤堡壘”進化為“體驗中心”？數字化觸點與社群運營能否激活存量用戶？
安踏集團需要更大的戰略耐心。其多品牌帝國（迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌乃至傳聞中的狼爪）的協同效應，本應緩解對FILA單一利潤源的焦慮。對“狼爪”等新獵物的追逐，若仍延續對FILA式的短期利潤渴求，只會重蹈覆轍。 柯林斯在《基業長青》中強調的“利潤之上的追求”——為用戶創造不可替代的價值，才是破解困局的終極密碼。
FILA的困境是商業世界的經典寓言：當企業沉醉于榨取“品牌溢價”的快感時，常常遺忘了溢價的本源——持續為用戶提供超越期待的價值。江艷的使命不僅是拯救一個品牌的增速，更是為安踏集團驗證一個命題：在利潤喧囂之上，用戶價值才是商業最堅韌的基石。 網球場的優雅揮拍只是第一步，真正的比賽在于FILA能否在用戶心中，贏回那失落已久的“非你不可”。
