在運(yùn)動(dòng)服飾市場的激烈競爭中，國產(chǎn)瑜伽品牌MAIA ACTIVE（瑪伊婭）正經(jīng)歷一場深刻的轉(zhuǎn)型。
2023年10月，安踏體育發(fā)布公告，旗下附屬公司成功收購MAIA ACTIVE 75.13%的股份，這一收購不僅為這個(gè)專注于亞洲女性的瑜伽品牌注入了新活力，更標(biāo)志著安踏集團(tuán)加碼女性細(xì)分賽道的決心。
MAIA成立于2016年，以專為亞洲女性設(shè)計(jì)的瑜伽服裝聞名，2022年其主打產(chǎn)品“腰精褲”銷量突破30萬條，全平臺(tái)銷售額約5億元。然而，在線上線下融合的瓶頸期，MAIA選擇擁抱安踏，尋求更全面的發(fā)展。如今，在新任品牌總裁趙光勛的領(lǐng)導(dǎo)下，MAIA正通過戰(zhàn)略重塑、產(chǎn)品聚焦和門店升級，向“亞洲瑜伽第一品牌”的目標(biāo)邁進(jìn)。
趙光勛是安踏集團(tuán)的老將，于2024年5月被任命為MAIA ACTIVE品牌總裁，直接向安踏集團(tuán)專業(yè)運(yùn)動(dòng)群首席執(zhí)行官徐陽匯報(bào)。他在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)擁有近25年的管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于衣戀集團(tuán)，并帶領(lǐng)New Balance中國區(qū)實(shí)現(xiàn)三十倍業(yè)績增長。趙光勛對安踏的高效、扁平文化贊不絕口，在接管MAIA后，他致力于保持品牌原有的調(diào)性，營造輕松愉悅的氛圍。
據(jù)他回顧：“MAIA的產(chǎn)品口碑很好，但在線上向線下轉(zhuǎn)型中遇到瓶頸。安踏集團(tuán)擁有豐富的線下零售經(jīng)驗(yàn)，收購后我們首先梳理了品牌戰(zhàn)略。”核心調(diào)整包括三個(gè)方面：品牌定位轉(zhuǎn)向聚焦中高端市場、產(chǎn)品線整合砍掉非核心SKU、以及門店升級開大店。這些變革在去年三季度末基本完成，為MAIA的后續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。安踏集團(tuán)2024年半年報(bào)中，MAIA已出現(xiàn)在“所有其他品牌”類目，彰顯其在新體系下的成長潛力。
趙光勛強(qiáng)調(diào)，品牌的目標(biāo)是成為中國乃至亞洲市場的瑜伽標(biāo)桿：“絕大多數(shù)人提起瑜伽，首先會(huì)想到Lululemon，但還沒有第二個(gè)品牌。我們的目標(biāo)，就是讓別人提起瑜伽運(yùn)動(dòng)，立刻想起MAIA ACTIVE。”趙光勛同時(shí)表示，在消費(fèi)分級浪潮中，MAIA不參與平價(jià)競爭，而是專注中高端定位。“MAIA只對標(biāo)最優(yōu)秀的品牌。”
趙光勛的這個(gè)愿景，能實(shí)現(xiàn)嗎？
專注瑜伽，打造全場景體驗(yàn)
收購后的MAIA，最顯著的變化是產(chǎn)品線的精簡與創(chuàng)新。趙光勛一上任，便主導(dǎo)了產(chǎn)品整合，砍掉約10%-15%的非核心SKU，如戶外夾克等非瑜伽類產(chǎn)品。核心策略是聚焦瑜伽場景，推出“Yoga 360”產(chǎn)品體系。該策略圍繞瑜伽運(yùn)動(dòng)開發(fā)全品類商品，包括瑜伽褲、Bra、運(yùn)動(dòng)T恤等搭配品。目前，瑜伽褲和Bra兩個(gè)品類的銷售占比達(dá)50%，SKU占比約30%。同時(shí)，“Yoga Plus”策略針對健身房團(tuán)課開發(fā)配套產(chǎn)品，如功能服飾。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，MAIA堅(jiān)持“先功能后時(shí)尚”原則。面料創(chuàng)新依托行業(yè)頂尖合作工廠，許多頭部品牌也使用該資源。
門店升級是零售創(chuàng)新的另一支柱。收購前，MAIA僅有36家門店，面積約100平方米。安踏入主后，門店數(shù)增至45家，并計(jì)劃2024年擴(kuò)展到55家，深耕一線及二線城市如重慶、成都。趙光勛推行“體驗(yàn)館”概念，打造四大主題店型：Yoga Studio（以體驗(yàn)為中心的旗艦店，可舉辦MAIA FUN CLUB社群活動(dòng)）、Yoga Gallery（陳列瑜伽文化主題商品的大店）、Leggings LAB（以瑜伽褲為核心的深度體驗(yàn)中心）、Her Closet（鼓勵(lì)女性與朋友拍照打卡的社交空間）。這些大店平均面積翻倍，提升消費(fèi)者沉浸感。
目前，深圳萬象天地的Yoga Gallery和上海港匯恒隆的Leggings Lab概念店已開業(yè)，據(jù)說趙光勛每周都要巡店三到四天，關(guān)注消費(fèi)者行為。這種貼近市場的策略，強(qiáng)化了MAIA的線下吸引力。
門店擴(kuò)張伴隨著精準(zhǔn)選址。趙光勛強(qiáng)調(diào)：“消費(fèi)者在哪兒我們就在哪兒。”未來重點(diǎn)布局一、二線城市高人流商圈，如購物中心。同時(shí)，門店整合優(yōu)化了庫存管理，通過安踏的供應(yīng)鏈賦能，提升物流效率。這一零售轉(zhuǎn)型，是MAIA從純線上向線下主導(dǎo)的關(guān)鍵一步，體現(xiàn)了安踏集團(tuán)在實(shí)體零售的專業(yè)積淀。
對標(biāo)Lululemon，構(gòu)建品牌忠誠度
在瑜伽賽道，MAIA直面國際巨頭Lululemon的競爭。趙光勛不諱言Lululemon的市場地位：“絕大多數(shù)人提起瑜伽，首先就會(huì)想到Lululemon，他們在一定程度上教育了中國市場。”但MAIA的差異化優(yōu)勢在于專注亞洲女性需求。
與歐美品牌不同，MAIA深入研究亞洲版型和膚色匹配。以Bra為例，亞洲女性需求是“不凸點(diǎn)”，歐美品牌往往追求透氣但杯墊薄。根據(jù)這一需求轉(zhuǎn)變，MAIA通過Bra研究中心升級性能，推出“戚風(fēng)杯”新品，透氣性達(dá)國標(biāo)六倍，又能確保隱私和舒適。
在價(jià)格定位上，趙光勛認(rèn)為行業(yè)標(biāo)桿在于贏得消費(fèi)者真心，而非規(guī)模大小。因此MAIA始終堅(jiān)持中高端定位，拒絕參與低價(jià)競爭。趙光勛表示：“核心品類價(jià)格穩(wěn)定，新品基于產(chǎn)品力和市場接受度定價(jià)，好的商品總有溢價(jià)空間。”
除了做好產(chǎn)品之外，社群營銷也是MAIA的核心競爭策略。2023年，品牌舉辦了約300場MAIA FUN CLUB活動(dòng)，2024年維持相似規(guī)模。此外，MAIA Pro體系已簽約120名瑜伽教練，通過他們傳遞品牌理念。這些舉措強(qiáng)化了用戶粘性，推動(dòng)會(huì)員增長。
同時(shí)，MAIA觀察其他亞洲市場，如韓國和日本的本土品牌，尋求本土化機(jī)會(huì)。趙光勛提到美國品牌Alo Yoga尚未進(jìn)入中國，但MAIA會(huì)關(guān)注其在亞洲的表現(xiàn)，以鞏固自身地位。
競爭環(huán)境雖嚴(yán)峻，但趙光勛認(rèn)為MAIA能憑借精準(zhǔn)定位穩(wěn)步前行。
背靠安踏，瞄準(zhǔn)亞洲第一
MAIA的長期目標(biāo)清晰：成為中國乃至亞洲瑜伽服飾的第一品牌。趙光勛堅(jiān)定表示：“我們朝著這個(gè)目標(biāo)快速前進(jìn)，希望和大家一起把瑜伽市場做大。”
安踏集團(tuán)的賦能被視為關(guān)鍵支柱。趙光勛總結(jié)：“收購后最大的幫助是管理更加系統(tǒng)化，包括線上線下整合、物流供應(yīng)鏈管控，以及中后端資源賦能。”安踏的經(jīng)驗(yàn)讓MAIA的運(yùn)營更高效，例如在庫存優(yōu)化和門店網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，安踏的零售體系提供強(qiáng)大支持。
團(tuán)隊(duì)融合是成功轉(zhuǎn)型的基石。趙光勛上任后，市場、商品和創(chuàng)新板房等核心團(tuán)隊(duì)基本留任，新舊團(tuán)隊(duì)協(xié)作順暢。他回憶：“融合比想象中順利，創(chuàng)始人偶爾逛店提建議，她喜歡門店的變化。”安踏的扁平文化延續(xù)到MAIA，趙光勛的開放式辦公室鼓勵(lì)自由交流，減少官僚主義。這種文化，加上系統(tǒng)化賦能，推動(dòng)MAIA快速成長。未來，品牌計(jì)劃深化瑜伽場景，拓展“Yoga 360”和“Yoga Plus”策略，同時(shí)監(jiān)控市場反饋調(diào)整產(chǎn)品。
展望未來，MAIA的增長藍(lán)圖面臨挑戰(zhàn)與機(jī)遇。趙光勛坦言，瑜伽市場仍較小眾，但堅(jiān)信一、二線城市將驅(qū)動(dòng)增長。安踏的全球資源或助力MAIA出海，不過當(dāng)前仍以聚焦本土為主。
目標(biāo)時(shí)間表雖未明確，但趙光勛的自信源于數(shù)據(jù)：會(huì)員翻倍、線下高增長，證明戰(zhàn)略有效。在消費(fèi)復(fù)蘇的背景下，MAIA的瑜伽第一夢，正由安踏的翅膀托起，飛向可期的未來。
